Глава 4 Группы

Удивительный взлет и падение Маргарет Тэтчер Характеристики групп

Простое присутствие других и социальная фасилитацияТолпа и деиндивидуализация

Группы как динамические системы: формирование норм

Внимание: метод

Применение компьютерного моделирования для исследования сложных групповыхпроцессов

«Настоящие» группыЗачем человеку группа?Выполнение работы

Облегчение нагрузки, разделение труда

Внимание: социальная дисфункцияСоциальная болезнь безделье

Человек опасается личной неудачи и верит в успех группыСовременные потребности, индивидуалистическое обществоКогда группы наиболее продуктивны?Принятие правильных решений

Потребность знатьНеопределенностьОбсуждение и принятие решений

Внимание: практика

Влияние большинства и меньшинства в совещательной комнате

Достижение позиции лидера

Кто хочет стать лидером?Когда представится подходящий случайКто будет лидером?Когда лидеры действуют эффективно?Повторение: взлет и падение Маргарет Тэтчер УДИВИТЕЛЬНЫЙ ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕМАРГАРЕТ ТЭТЧЕР

Казалось, она столкнулась с непреодолимымипрепятствиями.

Непохожая на победителя

национальной безопасности, поскольку никогдане занимала ни одной из трех ведущих правительственных должностей, характерных для национальных политических лидеров. Многие коллеги-парламентарии считали Тэтчер ригидной, грубоватой и лишенной чувства юмора. А за пределамипарламента ее ценили еще меньше, особеннопосле того, как во время пребывания на постуминистра образования Тэтчер приняла решениепрекратить программу выдачи детям бесплатного молока, так что ей дали нелестное прозвище«Молочная воровка», и она стала «самой непопулярной женщиной в Англии». Итак, казалось, небыло никаких оснований считать ее серьезнымкандидатом в лидеры партии.

Поэтому неудивительно, что неофициальныйопрос за три недели до выборов лидеров партиипоказал, что только два члена парламента — консерваторы отдадут за Тэтчер свои голоса, а букмекерские конторы принимали ставки 50 к 1 наее проигрыш. Когда по данным другого опроса,всего за день до голосования, оказалось, что более 60% членов парламента собираются голосовать против Тэтчер, ее конкуренты были полностью уверены, что она потерпит сокрушительноепоражение.

Их уверенность оказалась преждевременной.Тэтчер потрясла британский политический истэблишмент: она разгромила Эдварда Хита напервом туре выборов, а на втором туре победила остальных претендентов и стала новым лидером консервативной партии. И когда четыре года спустя консерваторы нанесли поражение лейбористам на общих выборах 1979 года, МаргаретРобертс Тэтчер стала первой женщиной-премьер-министром в истории Великобритании.

Те, кто считал триумф Тэтчер отклонениемот нормы, снова и снова испытывали шок, когдаее еще два раза переизбирали премьер-министром.

Однако впоследствии, когда уже казалось, что«железная леди» может руководить страной ещемного лет, то ее собственная консервативная партия — та самая, которая привела Тэтчер к властидесятилетием раньше, — нелюбезно лишила ее лидирующей позиции. Партия вытеснила ее из кабинета и, таким образом, убрала с политической сцены одного из самых влиятельных лидеров в мире.Политическое течение обернулось против Тэтчери оборвало ее стремительную и, даже можно сказать, невероятную карьеру (Mayer, 1979; Ogden,1990; Thompson &Thompson, 1990).

Как мы объясним неожиданные перемены в политической жизни Маргарет Тэтчер? Как получилось, что всего за три недели консервативная партия отказала в преданности влиятельному и опытному лидеру и выбрала претендента-аутсайдера?Почему англичане снова и снова возвращали ее квласти? Какие групповые процессы привели к бы-строму и бесцеремонному свержению Тэтчер, такому же невероятному, как и ее восхождение к власти?

История взлета и падения Тэтчер невероятноувлекательна. Интересно также и то, что эта ис-тория помогает нам понять, как функционируютгруппы. Вы уже видите на протяжении всего этого учебника, что люди — «групповые существа»,они рождаются в семьях, играют с друзьями, учатся вместе с однокурсниками-студентами, «болеют» с незнакомыми людьми на спортивных соревнованиях, трудятся с коллегами, чтобы заработать на жизнь, воюют в солдатском строю противобщих врагов. Везде — семье и в школе, на ста-дионе, на рабочем месте и на военной базе нашажизнь проходит в группе.

В этой главе мы расскажем о том, как группывлияют на индивидов и как индивиды влияют нагруппы. Вы увидите, что толпа часто способствует проявлению как самых худших, так и самыхлучших человеческих качеств, в том числе агрессии и сострадания, равнодушия и помощи, лении командного духа. Вы узнаете, как случайноескопление незнакомых людей превращается вединую группу.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУПП

Вообще любая группа состоит из двух или более индивидов, влияющих друг на друга. Такоеопределение чересчур кратко, оно включает какскопление людей, оказавшихся одновременно водном и том же месте (например, в ожидании автобуса на остановке), так и в высшей степениструктурированные организации, члены которыхимеют общие цели и идентичность (например, вженских и мужских студенческих организациях).Хотя группа незнакомых людей, оджидающаягородской автобус, гораздо меньше напоминает«настоящую группу», чем женское студенческоеобщество, и та и другая может влиять на наши поступки. Итак, мы начнем с рассмотрения «группировок», простых скоплений индивидов и позже обратим наше внимание к характеристикам ифункционированию «настоящих» групп.

Group)—двое или более индивидов,влияющих друг на друга. Скопления людей приобретают черты групп, когда их члены взаимозависимы, имеется общая идентичность и структура.

Простое присутствие других и социальная фасилитация

Норман Триплетт был фанатиком велосипедных гонок. По случайному совпадению он еще оказался психологом. Однажды Триплетт заметил,что велосипедисты ехали быстрее рядом с другими велосипедистами и медленнее, когда ехали водиночку. Психолог направился в лабораторию ипровел один из первых экспериментов в социальной психологии. Триплетт (Triplett, 1897—1898)попросил детей крутить рыболовные катушки какможно быстрее. Оказалось, что дети крутили катушки гораздо быстрее в присутствии других, чемкогда выполняли задание одни.

Триплетт приписал это явление инстинкту соперничества, пробуждающемуся в присутствиидругих людей. Однако Триплетт не знал, что человек начинает лучше выполнять действия в присут-ствии не только конкурентов, но и просто случайных людей, оказавшихся рядом.

Если Зайонк рассуждал правильно, то пребывание рядом с другими должно в одних случаях улучшать выполнение действий, а в других — ухудшать.Когда доминантная реакция помогает выполне-нию задания, то присутствие других должно усо-вершенствовать выполнение действия. Возьмем,к примеру, опытного рабочего на сборочной линии, устанавливающего левое переднее крыло наавтомобиле. При такой работе человек вставляеткрыло в рамку и затем заталкивает его на место.

Поскольку рабочий на автозаводе быстро усваивает такую операцию и хорошо знает свое дело,то доминантная реакция — сначала выровнять, а затем затолкать — позволяет рабочему хорошо справиться с задачей. Так что если по цеху станут ходитьлюди и усилят возбуждение рабочего, то он или онадолжны работать продуктивнее, чем обычно.

Но что произойдет, если впоследствии дизайнавтомобиля изменится и потребуется выполнитьдругую процедуру: сначала выровнять крыло, а потом навесить? Будет ли в этом случае рабочий лучше выполнять операцию в присутствии других?Скорее всего, нет, предположил Зайонк, потомучто доминантная реакция рабочего больше не будет соответствовать его работе. Чем больше людей проходят мимо рабочего, тем больше доминантная реакция — заталкивание автомобильногокрыла будет мешать рабочему, и он не сможет аккуратно присоединить крыло к креплениям. Когданаши хорошо отработанные и привычные доми-нантные реакции не улучшают выполнение задания, — как это бывает в случае новых и неосвоенных задач, то присутствие других должно ухудшатьработу.

Многочисленные исследования подтверждаютэту теорию социальной фасилитации: присутствие других действительно улучшает выполнение усвоенных простых заданий и мешает выполнениюнеосвоенных и сложных операций (Bonds &Titus,1983; Guerin, 1993), (рис.

Социальная фасилитация (Social facilitation —

процесс, происходящий, когда присутствие другихделает более вероятной доминантную реакцию и ведет к более совершенному выполнению задачи в хорошо освоенных заданиях и ухудшает выполнениенеосвоенных задач.

Одного присутствия других, по-видимому, достаточно, чтобы человек чаще проявлял доминантную реакцию (см., например: Schmitt, Gilo-vich, Goore &Joseph, 1986). В самом деле, даже простейшие животные, такие как тараканы,усиливают свою доминантную реакцию в присутствии других тараканов (Zajonc, Heingartner &Herman, 1969). У людей оценивающее восприятие и отвлечение внимания может еще большеувеличить этот эффект. Во-первых, когда людисчитают, что наблюдатели явно оценивают их

Рис. 4.1. Выполнение действий в присутствии других

Присутствие других возбуждает, а когда мы возбуждаемся,то чаще всего ведем себя так, как мы привыкли. Подобныедоминантные реакции обычно оказываются полезными дляхорошо отработанных «простых» задач. В результате мы лучше справляемся с освоенными заданиями, когда рядом находятся другие люди. И наоборот, доминантные реакцииухудшают выполнение еще не освоенных «сложных» заданий.Поэтому мы хуже справляемся с неосвоенными заданиями,когда рядом находятся другие люди.

действия, они больше возбуждаются и это возбуждение усиливает проявление доминантойреакции (Cottrell, 1968; Seta &Seta, 1992; Seta,Crisson, Seta &Wang, 1989). Так, если рабочийвидит, что за его действиями наблюдают и оценивают, то доминантная реакция у него будетвыражена ярче, чем в случае, когда рядом будутнаходиться люди с завязанными глазами, которые не в состоянии оценить ситуацию (Cotrell,Wack, Sekerak &Rittle, 1968). Во-вторых, как знает любой студент, занимающийся подготовкой кэкзаменам в шумном общежитии, присутствиедругих всегда отвлекает, так что приходится бороться с шумом только для того, чтобы сосредоточиться на учебе. Возьмем пример возбуждения,которое испытывает рабочий, когда пытается подавить уже угасающую доминантную реакцию ипри этом игнорирует толпы шумных людей, расхаживающих взад и вперед по его рабочему месту (Baron, 1986; Sanders, 1981). Поскольку человек склонен отвлекаться, и зачастую мы верим,что другие оценивают нас, даже когда это не так,то эти два обстоятельства ведут к тому, что нашевозбуждение усиливается рядом с другими, и мычаще проявляем доминантную реакцию.

В целом, скорее всего, в присутствии другихчеловек поведет себя наиболее привычным длянего или нее образом. Как мы увидим дальше, случайные скопления людей также влияют на человека, но несколько иначе.

Толпа и деиндивидуализация

Представьте себе, что вы стоите в толпе зевак,собравшейся возле высокого здания, и наблюдаете за человеком на одном из верхних этажей.Человек явно собирается прыгнуть вниз и покон-чить с собой. Станете ли вы кричать ему и дразнить, чтобы он спрыгнул вниз? Пожалуй, нет, ноне отвечайте категорично. Так же как в начале1900-х годов линчующая толпа, когда разрасталась, гораздо более зло обращалась со своимичернокожими жертвами, так и толпа в современ-ном городе, скорее всего, затравит потенциального самоубийцу, по мере того как будет расти(Mullen, 1986, Mann, 1981). В одном случае, изложенном Леонном Манном, рассерженные наблюдатели выкрикивали непристойности и бросались камнями в спасателей, пытавшихся предотвратить самоубийство (Mann, 1981). Поступок,кажущийся невозможным для одного человека,часто совершается группой людей, как в эпизодетравли самоубийцы. Почему так происходит?

В группе человек теряет свое чувство индивидуальной идентичности, и как результат ослабля-

В толпе можно потерять не только бумажник.

Когда мы находимся в толпе, то наша идентичность скрыта инаши обычные внутренние запреты снимаются, так что мы ут-рачиваем связь с нашими ценностями и делаем то, что мыбы и не подумали сделать в другой ситуации.

ются запреты на поведение, не соответствующееего обычным ненностям. Этот процесс называется деиндивидуализацией.(Festinger, Pepitone &Newcomb, 1952; Le Bon, 1895/1960; Zimbardo,1969). В группе человек может утрачивать своюиндивидуальность двояко. Во-первых, толпа иногда скрывает идентичность индивидуума, человек чувствует, что его не отличить от других, идействует менее ответственно (Prentice-Dunn &Rogers, 1980). Для иллюстрации приведем результаты одного остроумного полевого эксперимента (Diener et al., 1976). В канун праздникаХэллоуин* по народным поверьям особенно бесчинствует нечистая сила, причиняя людям разного рода неприятности. Вечером дети в страш-ных масках и маскарадных костюмах ходят подомам, поют песни и просят сладости и подарки, выкрикивая традиционное «Treat or trick» **.Тысячи детей в маскарадных костюмах устремились на улицы в поисках сладостей и других угощений (а может быть некоторые из них по традиции еще хотели и пошалить). В 27 домах в разных частях города психологи «устроили засаду».В холле каждого дома стоял стол с двумя мисками: в одной лежали сласти, а в другой — центовые и пятицентовые монетки. После того какпсихологи приветствовали детей, женщина-экспериментатор сказала детям, что можно взятьтолько по одной конфете и затем вышла из комнаты. Дети решили, что остались одни, а экспе-

* Halloween — канун дня Всех святых (31 октября).

** «Угощай или мы тебя проучим» — американский вариант колядок. (Примеч. перев.)риментатор спрятался и наблюдал из-за цветнойширмы за их поведением. В группах 57% детей брали больше, чем можно было, сластей, иворовали деньги, но только 21% детей, ходивших поодиночке, поступали точно так же. В соответствии с гипотезой, анонимность в группеувеличивала вероятность воровства: когда у детейв группах исследователи сначала спрашивали ихимена или адреса и таким образом лишали их ано-нимности, то дети нарушали моральные нормытолько в 21% случаев.

Деиндивидуализация (Deindividuation— процесс утраты осознания личной идентичности, когда человеку легче вести себя вопреки его обычным

ценностям.

Второй эффект влияния толпы состоит в том,что человек забывает о своем «я» и личных ценностях (Prentice-Dunn &Rogers, 1982). Во втором исследовании во время Хэллоуина АртурБиман и его коллеги (Beaman et al., 1979) обна-ружили, что дети постарше (в возрасте 9 лети больше), у которых спрашивали имена и адреса, реже брали лишние конфеты, когда замиской со сластями стояло зеркало. По-видимому, когда дети видели себя в зеркале, то объ-ективно осознавали себя и, таким образом, ониреже не учитывали личные ценности, мешающиеим воровать.

Исследования в Хэллоуин иллюстрируют однуиз проблем, связанных с пребыванием в группе:человек может утратить свою индивидуальность.Эти исследования также дают нам некоторую информацию о том, как из простых скоплений людей формируются «настоящие» группы. В каждомисследовании поведение первого члена группыоказывало сильное влияние на остальных: еслипервый ребенок воровал, то остальные чаще всего тоже воровали; если ребенок брал только одну разрешенную конфету или шоколадку, то и другие следовали этому положительному примеру(Beaman et al., 1979; Diener et al., 1976). Такиеданные подтверждают выводы, сделанные на основании недавнего обзора шестидесяти исследований деиндивидуализации. Как писали ТомПостмес и Рассел Спирс (Postmes &Spears, 1998),действия людей в толпе обусловлены не потерейощущения собственных ценностей и идентичности, а восприимчивостью к действиям других вблизком окружении. Таким образом, начинаютпоявляться нормы, и из толпы формируется настоящая группа.

В самом деле, даже поступок одного человекаможет создать структуру для изначально аморфной толпы. Так же как один импульсивный человек может превратить скопление людей на оста-новке в улюлюкающую толпу, которая дразнит итравит самоубийцу, так и один альтруист можетсделать из тех же самых незнакомых людей отряд спасателей. Но само влияние отдельных людей распределяется в группе сложным образом,и к этой теме мы сейчас и обратимся.

Группы как динамические системы: формирование норм

Представьте, что вы живете в новом районе, скажем, состоящем из 100 домов. Однаждывы получаете листовку, и в ней говорится, чточерез две недели состоится собрание жильцов,и на нем будет, возможно, сформирован советжильцов района. Наверное, люди по-разному отнесутся к этой идее: некоторые жители вашегорайона сочтут такой совет пустой тратой времени, другие подумают, что совет поможет решитьважные проблемы, а третьи отнесутся к этойидее равнодушно. Независимо от ваших первоначальных мыслей, на многих из вас хотя бы отчасти подействуют обоснованные и убедительные аргументы. Так что если вы обсудите этутему с вашими соседями, может оказаться, чтовы перемените свое мнение. Разумеется, вашисоседи находятся в той же ситуации, что и вы,так что вы, вероятно, будете влиять друг на друга. В целом вполне вероятно, что когда друзья изнакомые, населяющие все 100 домов в этом районе, будут взаимодействовать, то мнения могутмного раз изменяться, при этом изменения будутмногочисленными и хаотичными.

В этой ситуации сможете ли вы, как вам кажется, предсказать окончательное решение вашей группы или паттерны оппозиции и поддержки, которые появятся в процессе обсуждения? Несмотря на то, что социальные психологиуже достаточно знают об общих факторах, опре-деляющих влияние в больших группах (см., например: Festinger, Schachter &Back, 1950; Latane,Liu, Nowak, Bonevento &Zheng, 1995), обстоятельства вроде предложенной ситуации с жилымрайоном сложно проанализировать, учитываявсе нюансы. В нашем случае слишком многолюдей взаимодействуют друг с другом, высказывается слишком много мнений и проходит че-ресчур большой промежуток времени, поэтомуситуацию нельзя просчитать заранее. Но прежде чем вы в отчаянии всплеснете руками, познакомьтесь лучше с простыми инструментами,которые позволяют нам изучать сложные взаимодействия в группах. Эти инструменты вамвполне доступны, так же как и ближайший персональный компьютер.

Внимание: метод

^ ПРИМЕНЕНИЕ

КОМПЬЮТЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

СЛОЖНЫХ ГРУППОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Не только социальные психологи, исследующие влияние в группах, решают удивительносложные проблемы. Например, предсказание погоды не менее трудная задача: есть теплый и холодный атмосферные фронты, и они перемещаются в разных направлениях. Их движение за-висит как от колебаний вращения Земли, так иот пресловутой бабочки, которая машет крыльями в Бразилии. Столь же проблематично решить, каким образом экономика страны остаетсясбалансированной, так как тысячи предприятийи миллионы отдельных индивидов покупают ипродают товары и услуги по самым разным личным причинам. Эти проблемы когда-то считались настолько сложными, что вызывали у ученых и исследователей только трепет. Однако запоследние годы с появлением высокоскоростныхкомпьютеров ситуация изменилась. Ученые разработали сложные модели динамических систем,то есть таких систем, которые изменяются и развиваются во времени. При этом обнаружилось совершенно неожиданное явление: внутри кажущегося хаоса часто возникает порядок (Lewin, 1992;Lorenz, 1963; Waldrop, 1992).

Динамическая система (Dynamical system) —

система (например, группа), состоящая из многочисленных взаимодействующих элементов (например,людей), которая изменяется и развивается с течением времени.

Приведем пример исследования динамическихсистем. Давайте ненадолго вернемся ко времени, когда первый персональный компьютер ещене появился. После окончания Второй мировойвойны американские солдаты вернулись в СШАи стали продолжать свое образование в колледжах. Чтобы справиться с наплывом новых студен-тов, в Массачусетском технологическом институте быстро построили Уэстгейт, первый жилищный комплекс, предназначавшийся для женатыхстудентов-ветеранов и их семей. У студентов, возвращавшихся с войны, появлялась возможностьнайти в городе с высокими ценами жилье посредствам. Социальные психологи, в свою очередь, получили уникальную возможность исследовать, как формируются и развиваются настоящие группы. Итак, летом 1946 года Леон Фес-тингер, Стэнли Шахтер и Курт Бак из Центраисследований групповой динамики Массачусет-ского технологического института начали классическое исследование психологии групп.

Для наших целей особенно важным представляется один результат этой работы: с течениемвремени студенты, живущие рядом друг с другом,стали одинаково относиться к совету района.100 домов для семей в Уэстгейте составляли 9 дворов, при этом большинство домов располагалосьфасадом друг к другу. Поскольку дома распределялись случайным образом, то вполне резоннопредположить, что установки по отношению к ас-социации жильцов сначала распределялись случайным образом во всем районе. Однако постепенно разрозненные взгляды начали объединяться — не потому, что соседи придерживалисьпохожих взглядов, а потому, что люди поддавались влиянию и сами влияли на тех, кто жилрядом с ними. Поскольку жители чаще всегообщались с жильцами своего двора, то дворыпревратились в уникальные группы со своимисобственными установками по отношению к совету Уэстгейта и нормами, поддерживающимисовет или противостоящими ему. Таким образом,из хаоса возникла организация.

Без помощи специальных инструментов Фес-тингер и его коллеги не смогли бы глубоко изучить такое формирование групповых установок. Но с помощью настольного компьютера ипростой программы мы можем наблюдать, какиз беспорядка формируется структура (Latane &Bourgeois, 1996). В блоке А на рис. 4.2 мы изо-бражаем план Уэстгейта и случайно распределяем мнения по определенному вопросу в советежильцов. Затем с помощью компьютера «предполагаем», что 100 резидентов в первую очередьбудут общаться с жителями своих собственныхдворов, как обнаружили Фестингер и его коллеги. Мы также добавим второе предположение:резиденты будут находиться под влиянием непосредственных соседей два раза в неделю в течение двух недель. Шахматный гроссмейстер смогбы, потратив некоторое время, предсказать, какбудут ежедневно влиять друг на друга жители нашего вымышленного района, однако проще всего провести расчеты на компьютере.

В блоке Б на рис. 4.2 вы видите, что всего занесколько циклов компьютерного моделирования мнения в совете Уэстгейта существенносблизились. В то время как дворы семей Толмэни Ричардс единодушно поддерживают совет, аМиллеры, Фримэны, Уильямс и Роч в целом под-держивают совет, Карсоны, Хау и Мейн выступают против совета. Хотя некоторые резидентыв большинстве дворов противятся общей тенденции, резиденты во дворах, как правило, соглаша- ІППІ

Хау

?

? ?

Хау |

Уильяме

Уильяме

?????? ? ?

?

Фримэн

ІП

?

?? ?¦?

?

? ¦¦?

|—| Карсон

Через ППП 2 недели 1—11—1 11

??? ?

Карсон

?

Фримэн

?? ?¦?

?

?

¦ ?¦? ?

? ?

? ?

^ Толмэн

Мейн

Толмэн

Мейн

?

??????

?????? пп р J 0 ? ч ? ? ??? ?

? ¦¦? ?

?

¦¦„¦ни

?

?

?

™ М

? е

й н

Ричарде

Ричарде

м ¦? Р ? ¦¦ ¦

! ?? 4 ¦ в

?

Уил ьямс

Ричарде

Через 2 недели

Мейн

?

¦¦ ?

?

???¦?I

Хау 1

?

Фримэн ?? ?¦?

?

¦ ?¦?

Мейн

¦ ¦

? ?

?

| | Уильяме

??????

?

| | Карсон

? ?? ¦?

?

? ?? ?

? т

Толмэн

Ричарде

ІППІ

Хау

?

Фримэн ?? ?¦?

?

¦ ?¦?

? ?

??????

.?? ??

? ? | | За совет Уэстгейта | Против совета Уэстгейта

Рис. 4.2. Возникновение групповых норм в Уэстгейте

В нашей компьютерной модели Уэстгейта мы начнем с различных установок в районе по отношению к совету Уэстгейта (блок А)и увидим, что большинство дворов быстро усваивают общие нормы (блок Б). Что произойдет, если мы внесем небольшое изменение в общество и переместим всего четырех резидентов (блок В)? Хотя установки резидентов снова объединятся вместе, нормы, которых придерживаются некоторые дворы, резко изменятся. Например, семья Ричардс, полностью поддерживающая советУэстгейта (блок Б), становится в полную оппозицию к нему (блок Г). Даже незначительные изменения в группах могут привестик очень разным результатам. ются друг с другом. Так из случайных скопленийлюдей с разрозненными взглядами сформировалась группа с согласованными нормами.

Компьютерные модели вроде тех, примеркоторых мы привели, представляют особую ценность не только потому, что помогают нам объ-яснить существующие данные, но и потому, чтос их помощью мы можем делать прогнозы. Например, что бы могло произойти, если бы несколько резидентов, придерживавшихся проти-воположных взглядов, находились в одном и томже дворе? Изменив в компьютере данные всегоо нескольких первоначальных мнениях, мы видим, как наша простая модель предсказывает,что взгляды семьи Ричардс изменятся от единодушной поддержки совета к полной оппозиции, что семья Карсон изменит свои постоянныевзгляды, что Толмэн и Мейн также подпадут подвлияние оппонентов (блоки В и Г на рис. 4.2).Поскольку межличностное влияние возникаетсложным образом, то даже незначительные изменения — перемещения четырех человек из 100,могут иметь большие последствия. Вы также увидите, что даже когда меняется какой-то одинпаттерн, очевидно, что сохраняется объеди-нение установок. Итак, из хаоса возникает организация.

Компьютерные модели оказываются очень полезными для понимания групповой динамики идругих сфер социальной психологии (см., например: Hastie &Stasser, 2000; Ilgen &Hulin, 2000;Tesser &Achee, 1994; Vallacher &Nowak, 1997).Этот метод приобретает особую ценность, когдаисследователи «проходят полный цикл», чтобыпроверить новые предсказания на основе моделирования реального поведения людей (см., например: Latane &Bourgeois, 1996). Подобно тому как компьютерные модели дают метеорологам возможность предсказывать погоду в Европе,а экономистам — предугадать обвал фондовойбиржи на Уолл-стрит, моделирование на компьютере помогает социальным психологам прояснить интересные, но сложные взаимодействия

«Члены „настоящих" групп, как правило,взаимозависимы: они нужны друг другудля достижения общих целей».

«Настоящие» группы

Толпа незнакомых людей, танцующих на концерте, не похожа на случайных прохожих на оживленной улице. Слушатели на концерте влияютдруг на друга и тем самым проявляют первые признаки «группировок». В самом деле, если мы представим себе корпорации, клубы, общественные ассоциации и семьи, станет очевидно, что группы

людей в группах.?

обладают еще и другими важными чертами. В ча-стности, настоящие группы, как правило, обладают стабильной структурой и их члены взаимозависимы и обладают общей идентичностью.

Взаимозависимость

Члены «настоящих» групп, как правило, взаи-мозависимы: они нужны друг другу для достижения общих целей. Взаимозависимость членовгруппы — это не просто общность, которую опи-сывает пословица: «Мы все идем в одну сторону». Несмотря на то, что миллионы британцев,зарегистрированных как члены Консервативнойпартии, стремятся к одной цели — выбрать по-литиков, которые бы могли проводить выгодныйдля них курс, эти люди независимо голосуют ине особенно часто взаимодействуют. Напротив,консервативные члены парламента, одной изкоторых была Маргарет Тэтчер, взаимозависимы: им нужно работать друг с другом каждыйдень, чтобы увеличилась вероятность того, чтоих предложения станут законом. Члены консервативной партии образуют настоящую группу, вотличие от своих избирателей.

Групповая идентичность

Образуют ли студенты в вашем колледже группу? Ответ отчасти зависит от того, будете ливы воспринимать себя как группу (Campbell, 1958;Licker et al., 2000). В обычный день в серединесеместра, когда студенты входят и выходят изкласса, вероятно, мало кто из вас осознает, что увас общая идентичность. В день ежегодного фут-больного состязания против ваших соперниковэта идентичность все же становится заметной, ивзаимодействия среди студентов больше напоми-

Женские студенческие организации — это «на-стоящие» группы.

Организации студентов обладают всеми чертами, ха-рактеризующими настоящиегруппы. В них есть структура, роли (президент, казначей) и запреты (не назначать свидания членам компании рокеров). Члены этихорганизаций зависят друг отдруга и стремятся к достижению одних и тех же целей, как в том случае, когда

они выполняют социальные функции и устраивают благотво-рительные мероприятия для района. Члены этих организаций обладают общей групповой идентичностью: они считают себя группой.

нают групповые. Хотя некоторые групповые идентичности то усиливаются, то исчезают, другие составляют заметную часть повседневной жизни.Члены женской студенческой организации, которые вместе живут, питаются и устраивают вечеринки, вероятно, осознают свою связь с группойи часто заходят так далеко, что носят на одеждебольшие греческие буквы, обозначающие их организацию.

Структура группы

Во многих группах формируются устойчивыеструктуры. Они могут обладать инъюнктивныминормами —общими ожиданиями того, как членыгруппы должны1 себя вести, если они хотят получить социальное одобрение и избежать порицания (Levine &Moreland, 1998). Например, члены той или иной женской организации одеваются консервативно, держатся вдали от парней,которые носят кольца и татуировки, и получают хорошие оценки. Группы могут также создавать роли для своих членов. В то время какинъюнктивные нормы описывают, как все членыгруппы должны себя вести, роли включают всебя ожидания того, как отдельные члены группы должны себя вести. Например, от президентаженской организации ожидается установлениерасписания для встреч студенческого обществаи регулярные связи с другими организациями,от казначея — сбор взносов и ведение банковского счета. Роли делают группу более эффективной, потому что маловероятна такая ситуация, когда желательным оказывается одинаковоеповедение для всех членов группы (Barley &Bechky, 1994; Bastien &Hostager, 1988). Вообразите на минуту, какой воцарится хаос, если каждая участница женской студенческой организации попытается вести еженедельные встречиили собирать взносы.

Группа может также обладать и статуснойиерархией, когда члены группы распределяются всоответствии со своей социальной властью и влиянием, которое они оказывают на других членовгруппы (Kipnis, 1984). Например, в женской студенческой организации президент обладает болеевысоким официальным статусом по сравнению счленами правления, а те в свою очередь обладаютболее высоким официальным статусом, чем все ос-тальные студенты. Структурированная группа, какправило, имеет хорошо организованную системукоммуникации, посредством которой информация передается членам группы. Например, в централизованных системах информация передаетсяот одного члена группы (обычно лидера) всемостальным членам одновременно, как в том слу-чае, когда президент женской организации делаетобъявления на встрече организации. В децентрализованных системах информация распространяетсясреди членов и не передается одному отдельномучеловеку. Во многих сферах бизнеса указания более высокопоставленных чиновников часто передаются по цепочке менеджеров, пока наконецне достигнут рабочих на фабрике.

Последняя характеристика структуры группы —это сплоченность, или прочность связей средичленов группы. Группы могут быть сплоченнымиили тесно связанными, потому что их членам нра-вится быть рядом друг с другом (межличностнаясплоченность) или потому что все они стараютсявыполнить групповое задание (сплоченность вокругзадачи). Когда работа требует коммуникации и координации, сплоченные группы действуют особенно эффективно (Gully, Devine &Whitney, 1995;Mullen &Copper, 1994; Zaccaro, 1991). Однако сплоченность не всегда полезна межличностно. Сплоченной команде порой трудно сосредоточитьсяна выполнении задания (см., например: Zaccaro &Lowe, 1988), и такая команда, как мы увидим дальше, чаще совершает ошибки, связанные с приня-тием решений (см., например: Mullen, Anthony,Salas &Driskell, 1994).

e)— ожидания со стороны группы опре-деленного поведения от ее членов в соответствии сзанимаемой ими позицией.

ierarchy)— ранжирование членов группы в соответствии с их властьюи влиянием на других членов группы.Система коммуникации (Communication net-

k)— паттерн распространения информациив группе.

s— сила связей между членами группы.

Рис. 4.3. Континуум «групповости»

На минимальном отрезке группы — это два или более человека, влияющих друг на друга. Скопление людей все больше напоминает группы, когда их члены взаимозависимы и обладают общей идентичностью, когда в них есть структура (роли,инъюнктивные нормы, статусная иерархия, система коммуникации, сплоченность).

В целом в стабильных группах часто формируется структура на основе инъюнктивных норм,ролей, статусной иерархии, стабильной системы коммуникации и сплоченности. Обобщая, мывидим, что структура, взаимозависимость и общаягрупповая идентичность отличают настоящиегруппы от скопления людей, просто оказывающихвлияние друг на друга. Это разграничение все женечетко. Например, могут встречаться настоящие группы без строгой структуры, как в случаефанатов, распевающих песни на трибунах во время футбольного матча. Лучше всего, по-видимому, рассматривать «групповость» как континуум(рис. 4.3): группы, обладающие структурой, взаи-мозависимостью и общей идентичностью, большепохожи на группы, чем группы с меньшим коли-чеством этих качеств (Levine &Moreland, 1998).В остальной части этой главы мы опишем в первую очередь эти «похожие на группы» группы.

Зачем человеку группа?

Маргарет Тэтчер в политике вела себя как безжалостный индивидуалист, всю свою политиче-скую жизнь она подчеркивала потребность в независимости и личной ответственности: «Я собираюсь сделать для вас только одно — дать вам большевозможностей делать что-то для себя. Если вы несможете этого сделать сами, очень жаль. Мне нечего вам предложить» (цит. по: Gardner, 1995, 236).

И тем не менее даже она считала, что необходимо принадлежать к какой-либо группе. Люди,очевидно, обладают базовой «потребностью в принадлежности» (Baumeister &Leary, 1995; McDou-gall, 1908). Такое предположение подтверждаетсякросс-культурными данными, открывающими универсальность жизни в группе. (Coon, 1946; Mann,1980). Но почему группы имеют для нас столь большое значение, что мы стремимся проводить в нихтак много времени? Что группа делает для нас?

Люди стремятся войти в группы по разнымпричинам (Mackie &Goethals, 1987; Moreland,1987). Порой мы присоединяемся к группе, потому что она дает нам возможность открытовыражать свои взгляды: можно привести примергруппы противников смертной казни. Группа собирается вместе в ночь запланированной казнии молится при свечах. В других случаях мы присоединяемся к группам, потому что они даютнам необходимую эмоциональную поддержку,как в случае, когда пациенты, больные раком,посещают группы поддержки.

В этой главе мы рассмотрим еще две существенные причины того, почему люди входят в группы:вместе с другими человек делает то, что не смогбы эффективно сделать иным образом, а крометого, человек в группе наиболее эффективноделится имеющейся у него информацией и получает новую. Мы также рассмотрим и достижениевторичной цели — лидерства, и связанных с нимматериальных и социальных преимуществ. Хотялюди редко входят в группы только для того, чтобы стать лидерами, многие начинают стремитьсяк лидерству по мере того как осознают преимущества такого положения.

Резюме

Итак, в широком смысле группа — это двое илиболее индивидов, влияющих друг на друга. Дажепростейшие группировки могут оказывать сильное влияние на поведение человека. Уже само при-сутствие других возбуждает человека и заставляетего думать и вести себя привычным для него образом и совершать хорошо освоенные действия.В результате присутствие других облегчает выполнение хорошо освоенных простых заданий и мешает выполнению новых и сложных задач. Болеетого, порой люди утрачивают индивидуальностьв толпе, теряют свое осознание индивидуальнойидентичности и ослабляют запреты, налагаемые на поведение, не соответствующее их обычным ценностям. Случайные собрания людей, общающихся между собой, — это динамические системы, однако со временем в них могут развитьсяинъюнктивные нормы — важные характеристикиустойчивых структурированных групп, наряду сролями, статусными иерархиями, системами коммуникации и сплоченностью. Более того, членыстабильных групп, как правило, взаимозависимы иобладают общей групповой идентичностью. Членство в таких группах обеспечивает достижение нескольких целей. Группы помогают людям выполнять работу, принимать лучшие решения и пре-доставляют лидерам увеличенные социальные иматериальные ресурсы.

Выполнение работы

Представьте такие разные группы, как ваша семья и НАТО, женская студенческая организацияКаппа Каппа Гамма и совет района Уэстгейта,школьный шахматный клуб и Соединенные Штаты Америки, консервативная партия МаргаретТэтчер и корпорацияGeneral Motors.Хотя во многом эти группы отличаются, они обладают однимобщим качеством: они помогают своим членамсправиться с делом, которое было бы трудно иливообще невозможно выполнить кому-то одному.

Облегчение нагрузки, разделение труда

Наши предки давно обнаружили, что шансы наих личное выживание резко возрастали, стоилоим присоединиться к другим. В группах они лучше охотились, собирали и выращивали еду; онимогли строить более благоустроенные жилища изащищать самих себя; о них заботились другие,когда они заболевали (Brewer, 1997; Caporael &

Совместный труд.

Как и во многих сельскохозяйственных сообществах, эмиши*объединяют свои усилия, когда задача слишком трудоемкадля отдельного человека или семьи, чтобы справиться в одиночку. На фото изображена традиционная совместная постройка амбара.

Baron, 1997). Философ Барух Спиноза был прав,когда отметил, что «так как никто в одиночествене настолько силен, чтобы защитить себя и обес-печить все необходимое для жизни, то, следовательно, человек по своей природе склонен к формированию социальной организации» (Durant &Durant, 1963, р. 651).

Разумеется, выгоды пребывания в группе рас-пространяются и на менее фундаментальные задачи. Шахматный клуб предоставляет своим членам партнеров и возможность соревнования.Политические партии и группы социального действия помогают людям влиять на общественнуюполитику. Конечно, будучи избранной в парламент и в группу консервативных членов парла-мента, Маргарет Тэтчер заняла гораздо болеесильную позицию, изменившую британскую социальную политику. Даже сами группы часто видятпреимущество в том, чтобы объединиться для выполнения задачи: семьи объединяются с другимисемьями для формирования маленьких общин.Эти общины объединяются вместе и формируютгосударства, образующие нации, объединяющиеся в альянсы или входящие в более обширные ор-ганизации, такие как ООН.

Групповая деятельность потенциально болееэффективна, чем индивидуальная, по двум причинам. Во-первых, «много рук — работать легче»:в группах люди могут разделить общую нагрузку.Так, во многих сельскохозяйственных общинах семьи помогают друг другу собирать урожай, отвозить скот на рынок и строить новые амбары. Хотя

* Эмиши — группа протестантов, живущих замкнутыми общинами. Они занимаются земледелием и обходятся без многих современных технических изобретений (таких как телефон и трактор). (Примеч. перев.)отдельная семья в состоянии построить амбар, по-мощь соседей значительно облегчит задачу. Во-вторых, люди в группах разделяют труд между собой: когда группа выполняет одну и ту же работу,то разные люди могут выполнять отдельные частиработы. В результате возникает специализация:одни становятся архитекторами, другие — плотниками, а третьи — дизайнерами и землемерами.Поскольку специалисты, как правило, приносятбольше пользы, чем генераторы идей, то группыв целом справляются с заданиями лучше и быстрее, чем любой человек.

Это не означает, что группы всегда превосходятотдельных людей. Более того, группы редко про-являют весь свой потенциал (Davis, 1969; Laughlin,1980; Steiner, 1972). Смешно, но эффективностьгруппы ослабляет та же причина, по которой человек стремится войти в группу, — облегчение личной нагрузки.

Внимание: социальная дисфункция^ СОЦИАЛЬНАЯ БОЛЕЗНЬ —БЕЗДЕЛЬЕ

Представьте себе фабрику по заготовке маринованных овощей в Новой Англии... Огурцы. Много маринованных огурцов. Представьте, что упаковщики маринадов — рабочие, ответственные заукладку маринованных овощей в банки, стали работать спустя рукава. Вместо того чтобы класть вбанки огурцы только нужного размера, некоторыерабочие стали класть в банки даже очень маленькие огурцы. Маленькие огурцы всплывали и непривлекательно прыгали в маринаде, так что контролер отбраковывал банку за банкой. Продуктивность упаковки огурцов существенно снизилась(Turner, 1978).

Но вы могли бы задать вопрос, почему нас должна волновать упаковка огурцов? Чтобы ответитьна него, давайте вернемся в конец 1800 годов в лабораторию Макса Рингельмана, французского инженера, занимавшегося сельскохозяйственныммашиностроением. Рингельман исследовал про-дуктивность ферм и отметил, что увеличение количества рабочих редко вело к увеличению выпуска продукции настолько, насколько этого можнобыло бы ожидать. В одной из серий экспериментов Рингельман заставлял мужчин везти тележкиc максимумом усилий поодиночке или в группах.Он обнаружил кое-что любопытное: когда числомужчин, работающих вместе, возрастало, то средняя сила тяги каждого отдельного работника сни-жалась. В командах из двух человек каждый мужчина в среднем был продуктивен на 93% по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырехчеловек каждый мужчина показал всего 77% про-дуктивности, в команде из 8 человек каждый вотдельности проявил всего 49% продуктивности.(Kravitz &Martin, 1986; Ringelmann, 1913).

Отчасти Рингельман объяснил неэффективность работы групп тем, что довольно трудно ко-ординировать усилия многих людей, когда их всехзаставляют толкать или тянуть тележку одновременно. Впоследствии в другом исследовании выяснилось, что снижение координации — это толькоодна из причин неэффективности группы (Steiner,1972). Самое главное, как и предполагал Рингельман, это то, что отдельные члены группы частопроявляют социальную леность: то есть каждыйначинает прилагать меньше усилий по мере того как группа растет (Ingham, Levinger, Graves &Peckham, 1974; Latane, Williams &Harkins, 1979).

Для выполнения некоторых задач социальнаяленость не представляет серьезной проблемы: ес-ли бы 5 человек смогли вытащить машину из канавы, то команде из 10 человек не нужно прилагатьмаксимум усилий, чтобы сделать то же самое. Кроме того, цель ведь не в том, чтобы работать «доседьмого пота», нужно привести автомобиль в рабочее состояние. А вот для некоторых видов работсоциальная леность — это проблема. Например,цель фабрики по переработке овощей не просто выпускать минимальное количество банок каждый день. Напротив, компания заинтересованав том, чтобы каждый день фасовать как можнобольше банок с огурцами. Менеджеры, однако,возможно, не учитывают, что наняв многочисленных упаковщиков для увеличения выпуска продукции, они одновременно создают ситуацию, когдакаждый упаковщик «сачкует» и перекладывает усилия на других людей, то есть рабочий станет легкомысленно рассчитывать на усилия своих коллег ибудет меньше работать сам (Kerr &Bruum, 1983).Менеджеры в данном случае также, вероятно, неосознают, что как только работники увидят, какдругие рабочие «сачкуют», они тут же начнут прилагать меньше усилий, чтобы их не сочли за «простаков», несправедливо выполняющих чужие обязанности (Kerr, 1983). Компания по изготовлениюмаринадов платила рабочим за усилия, которых тене совершали, а потребители оплачивали неэффективность фабрики. Как писали Бибб Латанэ иего коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.

g)— умень-шение личных усилий когда человек, работает в

группе.

Члены группы чаще склонны к лени, когда ихвклад не идентифицируется, то есть когда онии другие люди не способны отличить свой вкладв общее дело от чужого (см., например: Williams,

«Каждый начинает прилагать меньше усилийпо мере того как группа растет».

Harkins &Latane, 1981). Стоит отметить, что линия упаковки была устроена так, что конвейердоставлял упакованные банки в общий контейнердля инспекции. Так что инспекторы не моглиидентифицировать тех упаковщиков, которые были ответственны за плохую фасовку. Было оченьмало прямых затрат на выявление отдельных рабочих, плохо фасовавших огурцы.

Как изготовителям маринованных огурцов повысить продуктивность работы? Что бы вы сделали, чтобы снизить проявления социальной лености в работе над групповым проектом? Опираясьна метаанализ почти 80 исследований, Стивен Каро и Киплинг Вильямс (Karau &Williams, 1993)внесли несколько предложений. Во-первых, нужно сделать так, чтобы вклад в общее дело каждогоотдельного члена группы можно было бы иденти-фицировать (Kerr &Bruum, 1981; Williams et al.,1981). Тренеры футбольных команд, как правило,записывают на видеопленку и анализируют игрукаждого члена команды. Когда другие члены группы могут оценить наш вклад, то мы реже бездельничаем (Harkins &Jackson, 1985; Szymanski &Harkins, 1987). Нам обычно не нравится думать о себекак о лодырях, и мы не любим, когда другие так думают о нас.

Люди также реже бездельничают, если задачаимеет смысл, трудна или важна для них (Brickner,Harkins &Ostrom, 1986; Harkins &Petty, 1982; Zaccaro, 1984) и когда они верят, что их личные усилия совершенствуют деятельность группы (Shep-perd &Taylor, 1999). Люди реже бездельничают,когда считают, что могут внести уникальный вкладв достижение целей группы (Kerr &Bruun, 1983).Если работа у каждого члена группы слегка отличается, им трудно предположить, что другие сделаютчто-то за них. Социальная леность также реже проявляется в сплоченных командах: люди реже бездельничают, работая с друзьями, чем с незнакомы-ми людьми. Наконец, люди, склонные к коллективизму — женщины и представители «восточногообщества», например японцы, — меньше склонныбездельничать, чем представители индивидуалистического «западного общества», в частности,американцы (см., например: Earley, 1989; Gabre-nya, Wang &Latane, 1985; Karau &Williams, 1993).

Вы можете повысить продуктивность в разработке ваших групповых проектов (или на фабрикепо переработке овощей) следующими способами:отберите людей, преданных работе, и дайте имтрудное задание; сделайте так, чтобы их личныеусилия стали заметны, и назначьте каждого человека ответственным за определенную часть проекта; создайте обстановку, когда все члены чувствуют

свою преданность группе (Shepperd, 1993).?

Человек опасается личной неудачи и верит в успех группы

Готовились ли вы когда-нибудь к экзаменамвместе с другими студентами? Почему вы это делали? Мы полагаем, что ваше решение в пользусамостоятельной подготовки или подготовкив группе было обусловлено двумя факторами:1) насколько хорошо, как вам казалось, вы сдадите экзамен, если будете готовиться в одиночестве, и 2) насколько хорошо вы бы сдали эк-замен, если бы готовились к нему вместе с другими. Если вы верите, что лучше справитесьс задачей, работая с другими, чем в одиночестве,то вы, вероятнее всего, создадите группу илиприсоединитесь к ней (Zander, 1985).

Люди чаще присоединяются к группе, если онитревожатся, что сами потерпят неудачу, то есть когда они мало надеются на личный успех (Loher,Vancouver &Czaika, 1994). Джеффри Ванкувер иДэниел Илджин (Vancouver &Ilgen, 1989) проверили эту гипотезу, проведя эксперимент в уни-верситете штата Мичиган. Психологи дали девушкам и юношам шесть различных заданий и предложили им на выбор работу вместе или в одиночку.Некоторые задания были стереотипно «мужские»:нужно было, например, заменить масло в автомо-бильном двигателе и сконструировать сарайчикдля хранения инструментов. Другим испытуемымдали типично «женское» задание — оформить вит-рину в магазине или ответить на вопросы викторины по цветоводству. Ванкувер и Илджин совершенно правильно предположили, что мужчины будутменее уверены, когда столкнутся с «женскими» заданиями, а женщины меньше уверены в том, чтосправятся с «мужским» заданием. В результате онипредсказали, что студенты будут гораздо большепредпочитать работать в одиночестве над задачей,соответствующей их гендеру, и, скорее всего, при-

«Люди чаще присоединяются к группе,если они тревожатся, что сами потерпят неудачу».

соединятся к другим для решения задачи, характер-ной для другого гендера. Как раз это они и обнаружили, когда ожидания успеха испытуемых ослаблялись, усиливалось их желание работать с другими.

Мы предполагаем, что эти неуверенные студенты и студентки больше стремились работать с дру-гими, поскольку верили, что их партнеры обладают лучшими навыками или что, по крайней мере,«две головы лучше одной». Это открывает переднами вторую часть формулы: люди чаще присоединяются к группе, когда верят, что она быстро приблизит их к цели. Проводя исследование в университете Делавэра, Эдгар Таунсенд (Townsend, 1973)обнаружил, что студенты, считавшие организацииплодотворными для достижения своих личныхи общественных целей, особенно часто становились активистами групп добровольцев вне кампуса. Неудивительно, что люди, успешно работавшие в группах в прошлом, вероятнее всего, будутработать в группах и в будущем (Eby &Dobbins,1997; Loher et al., 1994).

Современные потребности, индивидуалистическое общество

В некоторых ситуациях человек охотнее использует стратегию присоединения к группе, когда ему нужно выполнить какое-либо дело. Поройу человека просто нет выбора и приходится при-соединяться к группе, как, например, это происходит в ситуации, когда рабочий, чтобы получитьместо на фабрике, должен стать членом проф-союза. Чаще, однако, люди присоединяются кдействующим группам, когда в силу новых обстоя-тельств им трудно добиться успеха в одиночку.

Элвин Зандер (Zander, 1985) описал историюрабочих групп и отметил, что такие группы, какправило, формировались в соответствии с общественными потребностями определенного времени.Торговые гильдии, сформировавшиеся в Китаеоколо 300 года до н. э., следили за уровнем профессионализма, поддерживали высокие цены на това-ры и улаживали споры. В Риме около 50 года дон. э. рабы организовали коллективы, предоставлявшие своим членам помощь и деньги в случаекрайней нужды. Во втором веке до н. э. еврейскиеобщины в Восточной Европе и на Среднем Востоке создавали филантропические общества,которые финансировали больницы, дома для престарелых, школы и другие благотворительные уч-реждения. В XX веке страны Западной Европы иСеверной Америки, чтобы удержать СоветскийСоюз от агрессии, организовали Североатлантический блок (НАТО), в то время как американскиеграждане для защиты своих интересов создали такие группы, как Национальную ассоциацию содей-ствия равноправия цветного населения (NAACP) *и Сьерра-клуб **.

Когда ситуация между людьми или в обществестановится нежелательной для человека, то естькогда человек один не может достичь своих целей, то он или она обычно входит в действующиегруппы (Zander, 1985).

Некоторые общества особенно склонны «куль-тивировать» группы для выполнения определенной задачи. Кто присоединяется к большему числудействующих групп — члены индивидуалистского или коллективистского общества? Вы можетепредположить, что представители коллективистского общества чаще присоединяются к группам.В конце концов, мы видели, что коллективизм взначительной степени отражает интересы групп:он включает взаимозависимость с другими, подчинение потребностей человека потребностямгруппы и сохранение лояльности и преданностигруппе. Однако интересный парадокс, люди в таких обществах участвуют в деятельности сравнительно немногочисленных групп: в коллективистских обществах человек обычно настолькопредан уже существующей группе, что не обраща-ется к другим группам, когда ему нужна помощьдля выполнения какой-либо работы. Теперь возьмем типичных индивидуалистов. Поскольку они

* NAACP — самая старая подобная организация, основана в 1909 году.Одним из крупных ее достижений была десегрегация школ. (Примеч. перев.)

** Сьерра-клуб — общество, выступающее за сохранение природной среды, вносит в Конгресс законопроекты по этим вопросам, объединяет в основном альпинистов и любителей прогулок в горах. (Примеч. перев.)

Защита окружающей среды.

Некоторые потребности настолько глобальны и задача настолько объемна, что только координированные усилия многихлюдей окажутся успешными. Миллионы людей по всему мирусчитают, что угроза естественной экологии Земли создает такую потребность, и они объединяются вместе в тысячи группи расчищают парки и реки, стараются приостановить вырубкуджунглей, снизить количество выбросов от автомобилей и фабрик и ввести повсеместную переработку вторичного сырья.

менее связаны со своими нынешними группами,то свободно «ищут работу» в других группах, больше удовлетворяющих их конкретные потребностив данный момент. Следовательно, в индивидуалистических обществах люди быстро присоединяются ко многим группам, хотя их преданность этимгруппам может быть поверхностной и временной(Triandis, 1995).

Граждане в индивидуалистических обществахприсоединяются к многочисленным действующим группам и по другим причинам. Индивидуалистические общества обычно богаче, более грамотны и часто более урбанистичны, чем коллективистские общества, и эти факторы обусловливаютситуацию, когда у человека появляется большевозможностей присоединяться ко многим группам(Meister, 1979; Stinchcombe, 1965). Городская жизньформирует в одном и том же месте скопления незнакомых людей, которые могут работать вместе ипреследовать общие цели. Более того, в обществах с высоко развитой грамотностью люди связаныс другими через газеты, журналы, доски объявле-ний и через Интернет. Представители менее образованных обществ могут узнавать о потенциальнополезных группах посредством личного контакта,телевидения, радио или от других людей.

Когда группы наиболее продуктивны?

Маргарет Тэтчер за время нескольких избира-тельных кампаний склонила на свою сторону удивительно много людей, она руководила страной втрудный экономический период и победила Ар-гентину в войне за Фолклендские острова. Этимии другими успехами Тэтчер в значительной степени обязана эффективному действию избирательных комитетов и группе советников, которую онасама сформировала и которой руководила. Какими качествами должна обладать эффективнаягруппа? Представляют ли члены группы особыйличностный тип, более ценный, чем другие? Явля-ются ли большие группы более продуктивными,чем малые? Эффективнее ли группы, состоящиеиз похожих людей, чем группы людей с разнымобразованием, опытом и навыками?

Ответы на эти и другие вопросы почти всегда одни и те же: все зависит от обстоятельстви задачи, которую группа собирается выполнить(Davis, 1973; Hackman &Morris, 1975; Holland,1985; McGrath, 1984; Steiner, 1972). Различные задачи требуют разных навыков. Для того чтобывытащить автобус из канавы, требуются совершенно иные навыки, нежели для того, чтобыуправлять национальной экономической поли-тикой. В этом разделе мы рассмотрим, как качества группы взаимодействуют с требованиямизадачи и влияют на ее продуктивность.

Кто обязательно должен быть в группе?

После удивительной победы на выборах лидераКонсервативной партии первоочередной задачейМаргарет Тэтчер стало формирование командысоветников (или «теневого кабинета», как говорятв Британской политике). Она должна была подобрать правильного человека для правильной работы (Thatcher, 1995). Конечно, с этим вопросомсталкиваются все менеджеры, как те, кто руководит страной, так и те, кто работает в ресторане быстрого питания: какие люди и с какой работойсправятся лучше всего? Роберт Хоган и его кол-леги (Driskell, Hogan &Salas, 1987; Hogan, Raza,Sampson, Miller &Salas, 1989) разработали теоретическую базу для исследования этого вопроса.Психологи предложили гипотезу о том, какие люди лучше всего подходят для той или иной работы,классифицировав задания в соответствии с навыками, необходимыми для успешного выполненияработы, а работников в зависимости от основныхличностных характеристик. Например, осторожные и уступчивые члены команды, скорее всего,хорошо справятся с обычными повседневными задачами, например с бухгалтерией, но будут плоховыполнять творческую работу, для которой нужнытакие качества, как нонконформизм, оригинальность и склонность к риску. Зато команда, состоящая из социально опытных людей, будет особеннохорошо справляться с такими заданиями, как обучение, и плохо выполнять обычные задания, когда

желание общаться будет мешать людям тщательновыполнять обычные дела и обращать внимание надетали. Первые практические разработки уже подтвердили эту структуру (Hogan et al., 1989).

Точно так же в большинстве групп для разрешения проблем должен быть по крайней мере одинчеловек — энергичный и мотивированный дости-жением успеха (в противном случае группа вообще не будет работать), один человек в группе должен обладать богатым воображением и любознательностью (иначе в группе не возникнет новых иинтересных идей) и один член группы должен бытьприятным и терпимым (иначе члены группы не будут ладить между собой) (Morrison, 1993). Крометого, группам, где много общительных людей, зачастую трудно добиться эффективных результатов,а в группах, в которых очень мало общительных людей, не создается обстановки взаимопонимания,необходимой для разработки новых идей (Barry &Stewart, 1997). В целом можно вынести такой урок:в наиболее продуктивных группах люди дополняютдруг друга и их личностные характеристики целиком соответствуют требованию заданий.

Насколько большой должна быть группа?

Зі

«При выполнении аддитивной задачипродуктивность определяется простым суммированиемработы всех членов группы».

Поскольку для выполнения разных задач требуются неодинаковые навыки и люди, то мы такжеможем предположить, что и размер групп может варьироваться: для выполнения одних задачподойдут малые группы, а для других — большие.При выполнении аддитивной задачи требуется,чтобы каждый член группы делал одно и то же.В этом случае продуктивность определяется простым суммированием работы всех членов группы(Steiner, 1972). Например, все рабочие на линииупаковки маринованных огурцов кладут огурцы вбанки, все члены команды по перетягиванию каната тянут за веревку и все фанаты на трибуне подбадривают свою команду. Если мы сложим вместеколичество банок, упакованных каждым рабочим,силу тяги каждого члена команды по перетягиванию каната или децибелы шума, производимоговсеми фанатами, мы получим общую продуктивность любой из этих групп. Что касается аддитивных задач, то чем больше людей выполняют их,тем выше общая продуктивность группы. Конечно, как мы уже выяснили раньше, большие группымогут столкнуться с проблемой реализации полного потенциала. Проблема заключается не только втом, что люди в группах порой бездельничают (Ka-rau &Williams, 1993; Shepperd, 1993), иногда трудно эффективно координировать усилия многихлюдей (Diehl &Stroebe, 1987; Latane et al., 1979).

В дизъюнктивном задании продукт группывыбирается на основании индивидуальных усилий одного из ее членов (Steiner, 1972). В результате успех группы зависит от продуктивности самого успешного ее члена. Представьте, что рядрекламных агентств борется за очень прибыльный заказ. Так как агентства связаны жесткимисроками, то каждое предоставляет своим работникам несколько дней на разработку идей, понимая, что им нужно будет еще время, чтобы объединить свои усилия и представить интересноепредложение. Через три дня, при прочих равныхусловиях, у каких агентств окажутся самые лучшие идеи: у агентств поменьше или у крупныхагентств? Если вы думаете, что победят крупныеагентства, то вы правы. В силу своего размераони, вероятнее всего, наймут по крайней мере одного человека, который предложит особенно интересную идею. Они также, вероятно, разработают и несколько особенно плохих идей, но так каккаждое агентство будет представлять свои лучшие идеи, то, вероятно, заказ получат именнокрупные агентства (Frank &Anderson, 1971). Чтобы успешно справиться с дизъюнктивными зада-ниями, группы поменьше должны иметь в среднем более опытных и творческих сотрудников,чем их крупные конкуренты.

Наконец, давайте рассмотрим задания, которые можно выполнить только в том случае, есликаждый член группы эффективно справляется сосвоей работой: если один терпит неудачу, то проваливается вся группа. Так, альпинисты в связкедвигаются со скоростью самого медлительногочлена своей команды, а суд посадит преступника за решетку только в том случае, если следователь, экспертиза и прокурор успешно справятсясо своей работой. Для таких конъюнктивныхзаданий успешность группы определяется деятельностью того, кто выполняет работу хужевсех. Поскольку в больших группах чаще встречаются один или два человека, работающие особенно плохо, то большие группы при выполне-

нии конъюнктивных задач обычно оказываютсяменее успешными, чем группы поменьше (Frank &Anderson, 1971; Steiner, 1972). Что может предпринять толковый менеджер, когда у него в ко-манде есть слабые работники, участвующие в выполнении конъюнктивных задач? Если они немогут убрать их из команды или обучить работатьболее эффективно, то менеджеры пытаются датьнаименее компетентным людям самое простоезадание и таким образом сводят к минимуму вред,причиняемый этими членами группы.

В целом большие группы более выгодны длярешения аддитивных и дизъюнктивных задач,но оказываются не очень полезны в решенииконъюнктивных задач.

Аддитивная задача (Additive task)— такой видработы, когда каждый член группы выполняет одинаковые обязанности; продуктивность группы определяется суммарным вкладом ее членов.

Дизъюнктивная задача (Disjunctive task)— такойвид работы, когда продукт деятельности группы отбирается на основе работы только одного членагруппы; продуктивность группы определяется работой наиболее успешного ее члена.

Конъюнктивная задача (Conjunctive task) —

такой вид работы, когда успех достигается толькоесли все члены группы действуют успешно; продуктивность группы, таким образом, ограничена деятельностью наименее успешного члена группы.

Приносит ли пользу неоднородность групп?

Как мы только что видели, одно из преимуществ большой группы, по крайней мере для выполнения некоторых задач, состоит в том, что вних оказываются люди, обладающие самыми разными талантами, взглядами и жизненным опытом. То есть большая группа, вероятнее всего, будет гетерогенной. Разумеется, вовсе не обязательно группа должна быть большой, чтобы оказатьсянеоднородной. На практике две группы одинакового размера могут отличаться по своей гетерогенности. Возьмем, к примеру, две баскетбольныекоманды, основные игроки которых ростом всреднем 6 футов и 8 дюймов (приблизительно 2 м3 см). В команде А все пять игроков 2 метра 3 сантиметра, и команда получается гомогенной. В команде Б один игрок — 2 метра 16 сантиметров,второй — 2 метра 8 сантиметров, третий — 2 метра 5 сантиметров, четвертый — 1 метр 98 сантиметров, а пятый —1 метр 87 сантиметров; эта команда гетерогенна по росту. При прочих равныхусловиях какую команду вы бы согласились тре-нировать?

Мы предполагаем, что вы бы выбрали команду Б, поскольку в ней есть игроки разного роста,и вам будет легче найти место каждому из них, тоесть найти правильного человека для правильнойработы. Более гетерогенная команда Б можетлучше удовлетворить различные потребности игры в баскетбол. В самом деле, гетерогенностьгрупп представляет ценность не только в спорте(Widmeyer, 1990), у гетерогенных групп могутбыть важные преимущества перед гомогеннымигруппами также и в других сферах (Jackson, 1992;Levine &Moreland, 1998; Milliken &Martins, 1996).

Как и преимущества разных типов личностиили группы разных размеров, преимущество ге-терогенности группы во многом зависит от задачи, которую она выполняет (Laughlin, 1980;Steiner, 1972). Гетерогенность группы помогаетрешать дизъюнктивные задачи, когда группе нужен только один человек, чтобы получить правильный ответ. Гетерогенные группы обычно лучше всего справляются с задачами, требующиминовых решений, гибкости и быстрой приспособленности к меняющимся условиям (см., например: Hoffman, 1959; Nemeth, 1992). Например,ученые, в работе которых требуется новаторство и креативность, достигают лучших результатов, когда их коллеги трудятся в разных областяхнауки (Pelz, 1956). Точно так же управленческиекоманды, члены которых обладают разным опытом и образованием, действуют более творчески(Bantel &Jackson, 1989; Wiersema &Bantel, 1992).

Это не значит, что неоднородность не несетдля компании никаких затрат. Неоднородностьопыта может зачастую ухудшать выполнениеконъюнктивных задач, когда группы добиваютсяуспеха, только если каждый из их членов хоро-шо играет свою роль. Более того, в бизнесе группы, состоящие из людей самого разного типа, сразными ценностями или воспитанием, имеютвысокую текучесть (Cohen &Bailey, 1997; McCain,O'Reilly &Pfeffer, 1983), при этом в таких группах

«Неоднородность может зачастую ухудшитьвыполнение конъюнктивных задач, когда группыдобиваются успеха, только если каждый из их членовхорошо играет свою роль».

люди редко общаются и коммуникации между ними являются менее частыми и более формальными (Zenger &Lawrence, 1989). Поэтому всегданужно взвешивать все преимущества и затраты,связанные с гетерогенностью групп.

Культурная неоднородность и групповая деятельность

Проблема групповой гетерогенности актуальна для США, так как рабочие места с каждымгодом приобретают все более неоднородную де-мографическую окраску. К 2005 году женщины будут составлять 48% рабочей силы, а этническиеменьшинства — больше 25% (Fullerton, 1995). Более того, этнические меньшинства, по оценкамспециалистов, составляют 57% прироста на рынке труда, а 20% новых рабочих — иммигранты(Jackson, 1992). Возьмем современную среду бизнеса, которая характеризуется все большими ибольшими культурными различиями и глобальной деятельностью, поэтому нам важно понять,как культурное разнообразие влияет на продук-тивность бизнеса.

Как и другие типы неоднородности, расоваяи этническая неоднородность является и преимуществом и недостатком для продуктивностигруппы (Maznevski, 1994; Milliken &Martins, 1996;Pelled, 1996). Культурно неоднородные группымогут представить больше разнообразных решений, особенно если это требуется для выполнения задачи. В одном эксперименте исследователи сформировали группы по 4 человека — избелых и этнически смешанные. Психологи попросили их разработать идеи о том, как заставить посетить США большее число иностранныхтуристов (McLeod &Lobel, 1992). Идеи, разработанные этнически разнородной группой, оказались более эффективными и более практичными, чем идеи, разработанные группой, состоящей только из белых людей.

Как мы уже видели раньше, разнообразие связано с некоторыми затратами. Эти затраты могутбыть особенно большими в группе с расовой илиэтнической неоднородностью. Люди зачастую спредубеждением относятся к членам других расовых или этнических групп и порой не вполне ихпонимают. В результате наблюдается тенденция,когда на рабочих местах с расовой и этническойнеоднородностью чаще возникают проблемы вкоммуникации и нет сплоченности. Более того,бывает, что служащие, работающие в неоднородных группах, не лояльны по отношению к группе и чаще пропускают работу. Кроме того, сотрудники в культурно неоднородных группах чаще переходят на другую работу. По-видимому, затратына этническую и расовую гетерогенность на рабочем месте могут быть значительными и зачастую перевешивают ее преимущества (Maznevski,1994; MilHken &Martins, 1996; Pelled, 1996).

Хотя далеко не всегда это так. Уоррен Уотсон,Камалеш Кумар и Ларри Майклсен (Watson, Ku-mar&Michaelsen, 1993) сформировали рабочиегруппы из 4 и 5 студентов как часть курса для топ-менеджеров. Около половины этих групп былигомогенными и состояли только из белых амери-канцев. Остальные группы были культурно неоднородными и состояли из белых американцев, черных американцев, американцев испанского происхождения и иностранцев из стран Азии,Латинской Америки, Африки и Среднего Востока(неоднородные команды из пяти членов включали также американца испанского происхожденияили иностранца). Всем группам дали задания выработать решения четырех различных бизнес-задач в течение одного семестра. Как показываетрис. 4.4, у неоднородных групп сначала возниклипроблемы: их работа оказалась хуже, чем у гомо-генных групп, возможно из-за того, что неоднородным группам пришлось преодолевать большетрудностей. Однако за семестр члены неоднород-ных групп научились работать друг с другом и к последнему заданию они уже ладили друг с другомтак же хорошо, как и члены гомогенных групп.

Рис. 4.4. Преодоление возможных проблем, связанных с культурной неоднородностью

В исследовании менеджмента студентов распределяли длясовместной работы или в гомогенные этнические группы(состоящие из белых), или в неоднородные этническиегруппы. Исследователи обнаружили, что в неоднородныхгруппах сначала возникали проблемы с общением, и этигруппы справлялись с заданием довольно плохо. К концу семестра, однако, проблемы исчезли и выполнение заданийзначительно улучшалось.

Еще важнее, что их работа в целом не отличаласьпо качеству от работы однородных групп.

На основании этих данных можно сделать вывод, что культурно неоднородные группы могутпреодолеть свои изначальные проблемы и статьболее продуктивными, если у них будет достаточно мотивации и возможностей. Культурно неоднородная группа может принести большую пользу,если менеджеры найдут способ усовершенствоватькоммуникацию, координацию, обязательность членов группы и укрепить ее сплоченность.

Резюме

Группа помогает человеку справиться с задачей,с которой ему было бы трудно справиться в одиночку. Не только оправдывается пословица «много рук, работать легче», совместная работа дает человеку возможность усвоить особые навыки, спо-собные улучшить качество выполнения задания иповысить эффективность работы. Группам поройне удается развить свою потенциальную продуктивность, потому что их члены начинают «сачковать». Люди стремятся войти в группы, когда опасаются, что не смогут работать одни или когда верят, что работа в группе, скорее всего, приведетих к успеху. Некоторые задания можно выполнитьтолько в группе, а ценности индивидуалистического общества поощряют людей для достижениясвоих целей присоединяться к разным рабочимгруппам. Наконец, качества группы, такие как личность ее членов, ее размер и неоднородность, взаимодействуют с требованиями задачи и определяютее продуктивность. Группы более продуктивны,когда 1) их члены обладают дополняющими другдруга навыками, знаниями и взглядами, 2) членыгруппы эффективно обмениваются этими навыками, знаниями и взглядами и 3) эти навыки, знанияи взгляды совпадают с требованиями задания.

ПРИНЯТИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Маргарет Тэтчер заслужила мировое признание после победы в войне за Фолклендские острова; она снова и снова принимала верные решения. Однако у нее не было опыта в ведении внешней политики и она никогда не служила в армии.Как Тэтчер могла добиться такого успеха?

Ответ на этот вопрос заключается во второйважной характеристике групп: они часто обладают большим количеством полезной информации(Festinger, 1954; Schachter, 1959). Даже обычныйкруг друзей может быть очень информативным.Друзья могут рекомендовать хорошую пиццерию,интересные психологические курсы и прибыль-ные возможности для инвестиций. Друзья могутсказать вам, основываются ли ваши политические взгляды на ложной информации, оправданны ли ваши страхи об увеличении платы за обучение и то, что вы, как вы и сами думаете, — привлекательный, умный, творческий человек.

Когда члены группы свободно обменивают-ся информацией, они могут принимать решения лучше, чем один человек (Resnick, Levine &Teasley, 1991; Stasser, 1992; Thompson, Levine &Messick, 1999; Tindale &Kameda, 2000; Weick &Roberts, 1993). Приведем в качестве примера советников Маргарет Тэтчер. Они обладали самымразнообразным опытом: некоторые хорошо знали внешнюю политику, другие были знакомы ссистемой обороны, а третьи прекрасно изучилисистему здравоохранения, трудовые отношенияили какие-то другие области. В результате, когдаАргентина атаковала Фолклендские острова, Тэтчер не потребовалось становиться экспертом повоенной логистике или изучать южноамериканскую дипломатию. Скорее, ей просто нужно было получить доступ к людям, обладавшим этимизнаниями и желавшим передать их ей. Говоряязыком социальной психологии, правительствоТэтчер обладало трансактивной памятью: знанием, локализованным в памяти отдельных членов группы и способами его передачи другим(Wegner, 1987, 1995). Многие группы обладаюттрансактивной памятью, у каждой группы больше знаний, чем у отдельного ее члена (см., например: Hollingshead, 2000; Liang, Moreland &Argote, 1995; Wegner, Erber &Raymond, 1991).

Поскольку трансактивная память группы содержит большое количество информации, решениягруппы могут быть правильнее решений отдельного человека. Эксперимент, проведенный ЛарриМайклсеном, Уорреном Уотсоном и Робертом Блэ-ком (Michaelsen, Watson &Black, 1989), прекрасноэто иллюстрирует. Психологи сформировали малые группы студентов в 25 классах, изучающихорганизационное поведение и поручили им работу над различными проблемами в течение семестра. Кроме того, студенты сдали 6 экзаменов, сначала поодиночке, а затем, после того как они подалилисты с ответами, они решали те же проблемы вгруппе. В оценках за курс учитывались результатыкак группового, так и индивидуального тестирования. Группы показали результаты не только выше,чем их члены по отдельности, но и лучше, чем у самых успешных членов групп. На практике только в3 из 222 групп лучший член группы действовал эффективнее группы. Следовательно, в некоторыхобстоятельствах практически все члены группыполучают пользу от общего группового знания(Watson, Michaelsen &Sharp, 1991).

Трансактивная память (transactive mamory) —

система групповой памяти, включающая 1) знаниеотдельных членов группы и 2) систему комму-никаций для обмена знаниями среди членов группы.

От обществ в кафе до Интернета.

Так же как писатели и художники XIX века собирались в парижских кафе и обсуждали свое искусство и тенденции времени, критиковали и делились новымиидеями, студенты в наше время собираются в «киберпространстве», делятся ин-формацией и мнениями на интересныесовременные темы.

Разумеется, группы не всегда побуждают своихчленов принимать наилучшие решения. Поройгруппы просто не обладают достаточно точнойинформацией. Например, разведка и дипломати-ческие службы доносили военной хунте Аргентины, состоявшей из трех человек, что у Британиинет достаточной военной мощи, чтобы захватитьострова силой. Очевидно, эта информация быланеточной: прибыв на острова, британские войскаразгромили аргентинцев. Более того, полезнаяинформация не всегда эффективно передается вгруппе, когда ею располагает кто-то один (Stasser,1992; Stasser &Titus, 1985). Наконец, даже когдазнание эффективно распределяется внутри группы, эта информация может быть переработанапредвзято и не полностью. Например, как и люди, думающие поодиночке, группы могут болееблагосклонно воспринимать информацию, подтверждающую их первоначальные взгляды (Fre,Schulz-Hardt &Stahlberg, 1996). Далее мы изучим,как пребывание человека в группе воздействуетна него в процессе принятия решений. Сначала мы опишем ситуационные и личностные факторы, которые побуждают человека использовать группы как источники информации и искатьпомощь, когда нужно принять решение.

Потребность знать

Человек, жаждущий знаний, получает знания вгруппе. В самом деле, существуют тысячи группи организаций, созданных специально для того,чтобы предоставлять людям информацию. Так, заинтересованные студенты собираются в группы,чтобы подготовиться к предстоящим экзаменам;финансисты в инвестиционных клубах составляют финансовые анализы; астрономы обменивают-ся новыми сведениями о космосе в астрономическом клубе. Компьютерная революция привела кбурному развитию chat rooms. Кибергруппы чем-то напоминают европейские «общества в кафе»,где собирались заинтересованные люди, разговаривали об искусстве, философии, литературе иежедневных событиях, а кибергруппы в наше время собираются в Интернете и обсуждают темы,представляющие общий интерес. Люди, испытывающие «потребность знать», часто ищут ответына свои вопросы в группах.

Эта потребность в знаниях может зайти дальшепростого интеллектуального любопытства. Например, смертельно больной человек может обра-

титься за информацией в группу самопомощи иподдержки. Хотя такие группы могут служить другим функциям: они предоставляют эмоциональнуюподдержку или дружбу — некоторые присоединяются к этим группам с целью получения информации. Недавнее исследование ВИЧ-инфицирован-ных гомосексуалов, в частности, обнаружило, чтозначительное число членов групп перестали посещать встречи, когда на встречах их перестали снабжать новой информацией (Sandstrom, 1996).

Неопределенность

Неопределенная ситуация у большинства изнас вызывает потребность в получении новой информации. Вам легко представить следующуюсцену: ваш визит к врачу уже подходит к концу,вдруг врач вновь входит в кабинет, выглядит оза-боченным и говорит: «У меня плохие новости.У вас опухоль мозга и вам срочно нужно сделатьнейрохирургическую операцию». Вы, впав в шоки растерявшись, засыпаете врача вопросами, нов следующие дни все новые и новые вопросыне дают вам покоя и заставляют снова и сновадумать об операции. Вы хотите знать, что это будет за операция и как вы себя будете чувствоватьпотом. Вы думаете о том, насколько обоснованываши страхи, и не принимаете ли вы все слишкомблизко к сердцу. Столкнувшись с неопределенно-стью, вы хотите получить информацию.

Вспомним пример серии классических экспериментов Стенли Шахтера (Schachter, 1959),изучавшего, как неопределенность влияет на то,присоединится человек к другим или нет. Исследователи предупредили участников, что им нанесут удары электрическим током, и шок будет или«очень болезненным» (состояние сильного страха) или «вообще безболезненным» (состояниеслабого страха). Пока исследователи делали вид,что подготавливают оборудование, участникампредоставляли выбор — «ждать ли им эксперимента в компании или с другими людьми». Участники с высоким уровнем страха, как правило,предпочитали ждать с другими, находившимисяв той же ситуации. Как пишет Шахтер: «Страдающий человек любит не просто компанию, а компанию таких же страдающих людей». Он предположил, что такое предпочтение помогало участникам эксперимента получить информацию.Когда испуганные испытуемые находились с этими потенциально «страдающими» другими инаблюдали за их поведением, то могли оценитьобоснованность или необоснованность собствен-ных страхов. Неопределенные обстоятельствамотивируют человека получать информацию отдругих людей и погружаться в процессы социальногосравнения, рассматривавшиеся нами в различныхглавах этого учебника (Festinger, 1954).

Разумеется, люди, попадая в неопределеннуюситуацию, также хотят точно знать, что им предстоит в будущем. В результате они часто присоединяются к группам тех, кто уже прошел этотпуть, — тем, кто уже пережил событие и можетрассказать им, что их ждет впереди (см., например: Kirkpatrick &Shaver, 1988). Так, пациентыбольниц, находящиеся в ожидании серьезноймедицинской операции, например коронарногошунтирования, предпочитают находиться в палате с пациентами, уже прошедшими процедуру, ане с теми, кто, как они, еще ждет ее (Kulik &Mahler,1989). В действительности, когда пациентыожидают коронарного шунтирования в помеще-нии с пациентами, уже прошедшими операцию,то информация помогает снизить их тревожность (Kulik &Mahler, 1987). Экспериментальноеисследование показывает, почему это может происходить: люди, сталкиваясь с неопределенными,пугающими событиями, получают более ценныеответы на свои вопросы, когда задают их тем, ктоуже пережил событие, чем тем, кто, как и они сами, находится в такой же неопределенной ситуации (Kulik, Mahler &Earnest, 1994).

Обсуждение и принятие решений

Мы видели, что группы могут предоставлятьлюдям информацию, полезную для принятия важных решений. Но когда человек принимает многорешений, одной информации недостаточно. Дажепосле того как советники изложили Маргарет Тэтчер все трудности, связанные с ведением войны в8 тысячах миль (около 13 тысяч километров) отродины, и проинформировали ее о вооруженныхсилах Аргентины, она сама должна была решать,какой должна быть реакция Британии и что нужнопредпринять. К счастью, группа в этом случае может предоставить и второй вид помощи: членыгруппы в состоянии обсудить имеющуюся инфор-мацию и найти, как ее использовать. Групповыедискуссии, в зависимости от взаимодействия самых многочисленных факторов, могут по-разномувлиять на решения индивидуума.

Влияние большинства и групповая поляризация

ч Конечно, | | иди!

h Ш

До начала После

дискуссии в группе групповой дискуссии

Рис. 4.5. Эффекты поляризации дискуссии в группе.

Дискуссия расширяет первоначальные взгяды членов группы.Если одна из групп ваших друзей в среднем считает, что вамстоит отправиться учиться в колледж, то после дискуссии ониеще сильнее будут придерживаться этого мнения. Наоборот,если вторая группа друзей в среднем считает, что колледжбудет для вас пустой тратой времени, то они будут испытыватьеще меньше энтузиазма после обсуждения этого вопроса между собой.

а> га

е;mуверен

h 1 S

J.1

С и

Не сможешь найти работу

В январе 1998 президента Билла Клинтона об-винили в том, что он проинструктировал бывшегостажера Белого дома 24-летнюю Монику Левинскиотрицать на суде, что у них была сексуальная связь.Это обвинение вызвало шум по всей стране. Еслионо было правдой, то Клинтона могли сместитьс поста президента. Если это была ложь, то тактику противников Клинтона сочли бы самым неудачным политическим шагом в истории США. В течение нескольких месяцев на американском радиои телевидении разгорались споры. Вы помните,говорили ли вы с вашими друзьями или коллегамипо работе на эту тему? Как эти разговоры повлияли на ваше мнение о Клинтоне и об американскомполитическом процессе?

Предположим, вы еще не сформировали определенного мнения, когда вы с четырьмя друзьями начинаете обсуждать за ланчем последние новости на эту тему. Предположим, что ваши тридруга считают, что Клинтон должен уйти или егонужно убрать, а один ваш приятель с этим несогласен. Стремление к точности и получениюсоциального одобрения часто подталкивает на-ши мнения и установки к взглядам большинства(Wolf &Latane, 1985). Существует довольно большая вероятность, что ваше личное мнение покрайней мере слегка сдвинется в сторону анти-клинтоновского направления.

Вы не будете одиноки. Мнения ваших друзейтоже, вероятно, сместятся в сторону антиклин-тоновского края континуума и приведут к тому,что социологи называют групповой поляризацией: после обсуждения вопроса среднее мнениечленов группы будет более радикальным, чем додискуссии (Isenberg, 1986; Lamm &Myers, 1978;Moscovici &Zavalloni, 1969). Поскольку членывашей гипотетической группы были в среднемнастроены умеренно антиклинтоновски до дис-куссии за ланчем, после дискуссии они, скореевсего, будут настроены против Клинтона болеерадикально (рис. 4.5).

Групповая поляризация (Group polarization) —

эффект, когда групповая дискуссия заставляет членов групп принимать решения более радикальные,

чем первоначально хотела группа.

Заметив, что дискуссии приводят к тому, чточлены группы принимают более рискованныерешения, чем они бы приняли сами по отдель-ности, ученые назвали это явление сдвигом риска(см., например: Stoner, 1961; Wallach, Kogan &Bem, 1962). Последующие исследования обнаружили, что такой сдвиг в сторону рискованныхрешений возникает только тогда, когда у группы есть первоначальная тенденция к риску. Когда группа изначально более позитивно относится к осторожным решениям, то после обсуждения человек принимает еще более безопасныерешения (см., например: Wallach et al., 1962;Knox &Safford, 1976). Обсуждения в группе приводят к тому, что решения поляризуются и ста-новятся более радикальными, включают они рискили нет. Группы, состоящие из относительнопредвзятых людей, становятся еще более предвзятыми после обсуждения расовых проблем(Myers &Bishop, 1970), группы женщин со взглядами умеренно феминистского направления ста-новятся после дискуссий еще более профеми-нистскими и т. д. (Myers, 1975). Дискуссия толькоукрепляет и расширяет взгляды участников.

Почему так происходит? Во-первых, членыгрупп вероятнее обращают внимание на аргументы, защищающие точку зрения группы, а непротивостоящие им. Если большинство в вашейгруппе настроено против Клинтона, то вы услышите много антиклинтоновских аргументов.Некоторые из них окажутся убедительными иновыми для вас и подтолкнут вас еще более кантиклинтоновским взглядам. Разумеется, другиев группе также услышат новые антиклинтонов-ские аргументы, так что они тоже продвинутьсяеще более к антиклинтоновской позиции. В результате такого процесса убеждающей аргументации взгляд группы в целом становится болеерадикальным, чем до дискуссии (см., например:Burnstein &Vinokur, 1977).

Во-вторых, дискуссия также проясняет групповые нормы. В вашей гипотетической группе друзей вы бы, вероятно, сразу увидели антиклин-тоновскую норму. Если вам нравились членыгруппы и у вас была мотивация усвоить их пози-тивное отношение, то у вас возникло бы искушение сместить свои суждения в их направлении.

Более того, люди склонны чувствовать себя лучше, когда проводят благоприятные сравнениясебя с другими, а дискуссия в группе предоставляет замечательную возможность поддержать вашесамоуважение и социальное уважение и усвоитьсильную антиклинтоновскую позицию. Кроме того, поскольку группа придерживается антиклин-тоновских взглядов, то вас будут ценить в группееще выше, если вы станете придерживаться более антиклинтоновских взглядов. Если большинство членов группы мотивированы точно так же,то общая позиция группы быстро станет радикальной антиклинтоновской, по мере того как каждый член группы попытается встать на болеерадикальную антиклинтоновскую позицию, ценя-щуюся большинством. В процессе социальногосравнения группы обычно поляризуются во время дискуссии (Baron &Roper, 1976; Blascovich,Ginsburg &Howe, 1975; Goethals &Zanna, 1979;Myers, 1978).

В целом взгляды большинства часто оказывают сильное влияние на мнения членов групп, игруппа принимает радикальные решения. Однако прежде чем исследовать факторы, делающиевзгляды большинства особенно влиятельными,мы расскажем о том, как на решения людей воздействует меньшинство, по крайней мере при не-которых обстоятельствах.

Влияние меньшинства. Каким образом незначительное стабильное число сторонников Маргарет Тэтчер сменилось стремительно растущейподдержкой, которая в конце концов привела еек лидирующему положению в партии? И как не-многочисленные сторонники Тэтчер смогли со-противляться мощному влиянию большинствасторонников действующего лидера?

В самом деле, меньшинству труднее оказатьвлияние на остальных по нескольким причинам.Во-первых, мнения меньшинств, как правило,

«Меньшинству трудно оказать влияние на остальных...»

слабее влияют на других. Вознаграждение социальным одобрением и наказание социальнойизоляцией гораздо чаще определяется мнениембольшинства. В конце концов, если бы вы быличленом консервативной партии, то при прочихравных условиях вы ведь хотели бы, чтобы вассоциально поддерживало подавляющее большинство, а не только несколько человек? И вы сталибы опасаться социального отвержения многихсильнее, чем отрицательной реакции несколькихчеловек? Во-вторых, как мы уже обсуждали, мнениям большинства больше доверяют и они считаются более правдоподобными. Вы могли бы думать так: «Если все эти люди считают, что ЭдвардХит будет лучшим лидером, то, наверное, он дей-ствительно лучше».

Отдельный человек, когда хочет склонить насвою сторону мнение большинства, но его неподдерживают остальные, должен представитьвысококачественные аргументы, и толпа должнавоспринять эти аргументы как наиболее убеди-тельные. Поэтому, как обнаружилось в результате исследований, мнение меньшинства оказывается наиболее убедительным в том случае, когда:

Меньшинство твердо придерживается своих взглядов(Maas &Clark, 1984; Moscovici, Lage &Naff-rechoux, 1969). Меньшинство, последовательно поддерживая свое мнение, демонстрирует,что эти взгляды убеждают их самих и должныубедить и других. Немногочисленные сторонники Тэтчер сначала были упорны особенноиз-за того, что они соглашались с ее политикойи потому, что считали ее единственной альтернативой Хиту.

Они первоначально разделяли позицию большинства (см., например: Clark, 1990; Levine &Ranelli,1978). Тэтчер поддерживала Хита в прошломи даже работала в его кабинете. В результатеее мнение о том, что он стал слишком либеральным, приобрело вес для сторонних на-блюдателей, когда они видели, что кто-то, разделявший их взгляды, изменил свое мнение.Кроме того, «если она убедилась, что его взгляды ошибочны, — подумают люди, — наверное,это не просто так».

Они хотят пойти на некоторый компромисс. Когда люди, находящиеся в меньшинстве, дажетвердо придерживающиеся своих взглядов, демонстрируют желание договориться, то этовоспринимается остальными как разумный инеригидный подход (Mugny, 1982). Посколькуни один взгляд нельзя считать совершенным,мы меньше верим людям, ригидным в своихпредставлениях, и, таким образом, они хуженас убеждают. Хотя мы увидим, что растущеенежелание идти на компромисс в конечном

итоге способствовало падению Тэтчер, в начале своей карьеры она была более гибкой.

Остальные хотя бы отчасти их поддерживают(Ash, 1955; Morris &Miller, 1975; Mullen, 1983;Tanford &Penrod, 1984; Wolf& Latane, 1985).

Несколько человек, разделяющих позициюменьшинства, оказывают больше влияния, чемодин голос несогласия, в особенности потому,что несколько несогласных нельзя с легкостьюне принять во внимание, сославшись на их «отсталость от жизни». И действительно, Тэтчерпродвинулась вперед, когда Эйри Нив, членпарламента, имеющий мало формального влия-ния, но обладающий значительной репутацией,поддержал ее кандидатуру, и вместе с ним Тэтчер поддержали еще 15 его коллег. Эти голосавнушили доверие кампании Тэтчер, настольконуждавшейся в доверии, что и другим членампарламента стало легче перейти на ее сторону.

Они не преследуют личных целей, по крайней мереявно.(Maass, Clark &Haberkorn, 1982). Тэтчерпредставила свою кампанию за лидерство какоснованную на идеологической преданности,а не на личных амбициях. И действительно,она объясняла, что готова снять свою кандидатуру, если вместо нее выдвинется другой консервативный кандидат.

Они представляют свои взгляды как совместимыесо взглядами большинства, но чуть более «передовые» (Kiesler &Pallak, 1975; Maass et al., 1982;Paicheler, 1976, 1977). Тэтчер представила своивзгляды как находившиеся в русле традиционных британских ценностей и как направ-ление будущего. «Я основываю свои взглядына ваших, так, чтобы сделать нашу нацию сильнее», — казалось, хотела сказать она избирателям.

Публика хочет принять правильное решение, поэтому люди обращают пристальное вниманиена качество аргументов, представленных двумя сторонами (Laughlin &Ellis, 1986). Тэтчервыиграла от такого внимания к аргументации,поскольку кампания за лидерство считалась решающей для будущего партии. В результате члены партии обращали пристальное внимание накачество аргументации двух кандидатов, но какраз качество аргументации было очевиднымпреимуществом Тэтчер.

Влияние меньшинства (Minority influence) —

когда меньшинство убеждает других в правильностисвоих взглядов.

Даже когда меньшинство может убедить, всеже его влияние остается косвенным или скрытым(см., например: Alvaro &Crano, 1997; Wood, Lund-gren, Ouellette, Busceme &Blackstone, 1994). Так,человек может в глубине души соглашаться с аргументацией меньшинства, но на публике высказывать согласие с большинством (Maass &Clark,1984). Почему? Скрыв свой сдвиг в сторону взглядов меньшинства, люди могут избежать социального неодобрения. Кроме того, движение в сторону взглядов меньшинства не всегда принимаетмаксималистскую форму «все или ничего». Хотяубедительные и наглядные аргументы меньшинства не обязательно окажут воздействие сразу,они действительно заставляют людей переоценивать свои взгляды и лучше обдумывать и болеетворчески подходить к ряду проблем (Legenzi,Butera, Mugny &Perez, 1991; Nemeth, 1986; Ne-meth, Mayseless, Sherman &Brown, 1990). Со временем такая переоценка может заставить людейизменить свои прежние взгляды.

Мы увидим впоследствии, что на решения членов группы влияет множество взаимодействующих факторов в дискуссиях. Взгляды большинстваобладают большой значимостью для людей, особенно если человека волнует социальное одобрение, если большинство составляет значительноеколичество людей или когда люди принимаютрешения, основываясь на мнении, а не на факте.Зато когда люди, разделяющие мнение меньшин-ства, менее способны опираться на власть социального вознаграждения и наказания, то им приходится выдерживать напряженную борьбу, как,например, Маргарет Тэтчер: они должны выдвинуть сильные аргументы, представить эти аргументы так, чтобы им поверили, и мотивировать публику, выслушивающую эти аргументы, увидеть наилучший ответ.

Внимание:практика

^ ВЛИЯНИЕ

БОЛЬШИНСТВА И МЕНЬШИНСТВАВ СОВЕЩАТЕЛЬНОЙ КОМНАТЕ

Представьте на минуту, что вы окружной прокурор и собираетесь представить 12 присяжнымваши заключительные доводы. Для обвиненияподсудимого все присяжные должны единодушновынести вердикт. Скольких присяжных вам нужно убедить?

Если вы ответили — 12, то формально вы неошиблись; единодушное решение означает, что«все согласны», а в этом суде присяжных 12 человек. Однако в реальности задача прокурора намного проще. Хотя на этот счет оценки расходятся, известно, что прокурор, убедивший всего 8 из12 присяжных, имеет 90% шансов на успех (Daviset al., 1975; Kalven &Zeisel, 1966; MacCoun &Kerr,1988). Почему так получается?

Учтите, что присяжные — это группа, и она думает, прежде чем представить свое решение. Хотя присяжные приблизительно в 30% случаяхсразу приходят к единодушному мнению, остальные 70% решений требуют обсуждений и дебатов (Kalven &Zeisel, 1966). Как и члены другихгрупп, принимающих решения, присяжные пы-таются убедить друг друга. Так что даже когдапрокурор сумеет убедить всего 8 присяжных, онможет быть уверен, что его сторонники хорошо изложат мнение обвинения в совещательнойкомнате. В конце концов, мнения большинстваимеют силу: если учесть численное преимущество, они обладают не только более обширным арсеналом аргументов, но и мощью социальногодавления.

Разумеется, не всегда побеждают взгляды большинства. По мере того как возрастает относительная величина фракции меньшинства, в такой же степени увеличивается ее сопротивлениеи растет способность влиять на большинствоприсяжных (см., например: Tindale et al., 1990).Более того, поскольку присяжные, как правило,проявляют предубеждение снисходительности: присяжные охотнее оправдывают обвиняемых, чемосуждают их, то меньшинству, придерживающемуся позиции «не виновен», несколько легче убедить остальных, чем меньшинству, склоняюще-муся к тому, чтобы вынести обвинительный приговор (MacCoun &Kerr, 1988; Tindale &Davis,1983). Тем не менее сила меньшинства присяжных незначительна, а две особенности правилведения судебных процессов еще более ослабляют влияние меньшинства. Во-первых, во многихштатах жюри присяжных становятся меньше —его составляют всего 6 членов. Поэтому увеличивается вероятность того, что член жюри, занимающий позицию меньшинства, будет одинокв своих взглядах, а мы знаем, что присяжные-одиночки реже твердо отстаивают свои позиции(Kerr &MacCoun, 1985; Saks, 1977). Во-вторых,некоторые суды больше не требуют единодушного решения присяжных, а разрешают выносить вердикт на основании трех четвертей илидвух третей единогласных решений. В таких обстоятельствах у большинства членов жюри нетоснований воспринимать позицию меньшинствавсерьез (Hastie, Penrod &Pennington, 1983; Kerret al., 1976). У членов суда присяжных, придер-живающихся позиции меньшинства, перспективы не блестящие.

Вопреки идеализированному представлению отом, что вердикт присяжных выносится на основе групповой дискуссии, мы увидим, что решенияприсяжных предопределены еще до начала обсу-ждения. Когда даже незначительное большинство присяжных изначально склоняется к определенному решению, то очень вероятно, что окончательный вердикт будет таким же. И наоборот,вероятность того, что один несогласный членжюри убедит всех остальных и склонит их к своей точке зрения, совершенно незначительна.В классическом фильме «12 рассерженных мужчин»Генри Фонда играет преданного своему делу члена жюри, склоняющего всех 11 человек в составесуда присяжных на свою сторону. Как мы можемпредположить, в культуре Северной Америкиодинокий рациональный член жюри будет твердо отстаивать свое мнение против коллег и даже,скорее всего, убедит их в истинности своей по-

Неправдоподобная история одиночки, убедившего остальных.

Культурные мифы и творческая фантазия представляют намрационального, совершенно независимого «отступника»,не поддающегося аргументам группы и убеждающего большинство, как это делает персонаж Генри Фонда в фильме«12 рассерженных мужчин». В реальности такая настойчивость встречается редко. Только в редких случаях одинчеловек, высказывающий взгляды меньшинства, может успешно склонить большинство на свою сторону.

зиции. В конце концов, присяжные — это борцыза справедливость. Увы, но таких людей чаще увидишь на экране местного кинотеатра, чем в зале

местного суда.?

Как мы видели, исследование влияния большинства и меньшинства дает нам ценные ключи к раскрытию тайны того, как могла Маргарет Тэтчерпри столь неравных шансах стать лидером Британской консервативной партии. Например, когда Эй-ри Нив и его коллеги встали на сторону Тэтчер, тоона получила столь необходимую ей поддержку.Кампания за лидерство в партии рассматриваласькак решающая для будущего консерваторов, и из-заэтого члены парламента прислушивались к качеству аргументации, представленной двумя кандидатами, а аргументация была сильной стороной Тэтчер. Хотя мнение меньшинства обычно оказываетменьшее влияние, чем мнение большинства, приправильной комбинации взаимодействующих фак-торов эту ситуацию можно изменить.

Группомыслие и ошибочное обсуждение

Система суда присяжных существует, посколькулюди верят в то, что в процессе дискуссии группаможет лучше проанализировать все «за» и «против» и найти истину и справедливость. В корпорациях организуются команды менеджеров, так каксчитается, что в процессе дискуссии такие группывырабатывают более успешные бизнес-стратегии.Лидеры демократических наций собирают круг советников, поскольку считают, что в процессе дискуссии они сформируют более просвещенную социальную политику. Важные проблемы человек зачастую обсуждает в кругу друзей, так как емукажется, что после разговора он или она приметоптимальное для себя решение.

К сожалению, группы не всегда принимают более удачные решения, чем отдельный человек.Это отчасти происходит оттого, что дискуссияпроходит совсем не так, как мы себе ее представляем в идеале: открытый, глубокий обмен информацией и точками зрения. Ирвинг Джанис (Janiis,1972, 1983) проанализировал историю президент-ских решений, которые привели к фиаско. Среди них решение Джона Ф. Кеннеди о нападениина Кубу и решение Ричарда Никсона скрыть неудавшийся взлом Уотергейта . Джанис предполо-жил, что эти и другие пагубные решения обладали некоторыми общими чертами. В целом эти решения характеризовались тем, что он назвалгруппомыслием — стилем принятия групповыхрешений на основании желания членов группыприйти к согласию, а не стремлении реалистически оценить потенциальные решения. Из-за чрезмерного стремления к согласию члены группы неучаствуют в эффективной дискуссии, и зачастуюэто приводит к ошибкам, которых можно былобы избежать.

— стиль принятиягрупповых решений, характеризующийся сильнымжеланием членов группы прийти к согласию, а невырабатывать альтернативные точки зрения и позиции и критически оценить их.

На рис. 4.6 показано, как некоторые качествагруппы и стечение обстоятельств ведут к тому, чточлены группы начинают больше обращать внимание на согласие друг с другом и достижение кол-легиальности, что в свою очередь может вестик плохим решениям. Например, когда влиятельные лидеры рассказывают о своей точке зрения вначале дискуссии, члены группы реже высказывают критические суждения, необходимые для исключения плохих идей (Flowers, 1977; Leana, 1985;McCauley, 1989; Shafer &Crichlow, 1996; Tetlock etal., 1992). Кеннеди высказал свое мнение о вторжении на Кубу, заглушившее тщательное обсуждение,и это привело к пагубным последствиям. Надо отдать ему должное, Кеннеди вынес урок из своейошибки. Во время будущих встреч (например, касающихся решения кубинского ракетного кризиса) он воздерживался и не говорил вслух о своейпозиции до тех пор, пока его советники не высказывали свои собственные взгляды (Janis, 1983).Тесно сплоченные группы могут тоже поддаватьсяплохому принятию решений, главным образом втех случаях, когда их лидеры усваивают директивный стиль (Mullen et al., 1994). По мере того как члены группы становятсяболее самоуверенными и начинают считать (ве-

роятно, ошибочно), что группа выбрала правильное направление действий, то дискуссия вней оказывается жертвой различных разрушительных процессов (Tetlock et al., 1992). Людиотказываются тщательно взвешивать все объективные данные, рассматривать возможностьальтернативных решений, исследовать риски,связанные с тем выбором, который сделала группа, или предполагать, что выбранное решениеокажется неверным. В результате такие группы

Рис. 4.6. Когда дискуссия в группе мешает принятию правильных решений

Специалисты в области социальных наук и принятия решений черпают вдохновение из классического исследованияДжаниса (Janis, 1972, 1983) по «группомыслию», и теперьони лучше понимают, каким образом стремление к согласиюв группе может приводить к дискуссионным процессам, вредным для принятия здравых решений.

Источник:Adapted from Janis &Mann (1977).

чаще принимают плохие решения (Herek, Janis &Huth, 1987).

Следовательно, мы видим, что сама по себегруппа не гарантирует принятия оптимальныхрешений. Скорее, взаимодействие многих факторов определяет, когда групповые обсужденияприводят к хорошим решениям, а когда — к плохим (Aldag &Fuller, 1993; Whyte, 1989). Решениялучше принимаются, когда члены группы концентрируются на выполнении задачи, а не беспокоятся о достижении гармонии, когда лидерыпоощряют группу рассмотреть возможность альтернативного решения и когда в группах существуют процедуры, обеспечивающие критическую оценку всех предложений, и есть обратнаясвязь с людьми вне группы. Такие качества увеличивают вероятность того, что члены группыподелятся всеми своими знаниями и что в группе воспримут возможность решения, предложенного оппозиционным меньшинством. При такихусловиях группа действительно будет обладатьбольшой информативной ценностью.

Резюме

Группы предоставляют нам много ценной информации. Люди, обладающие большой «потреб-ностью в знаниях», особенно часто присоединяются к остальным и делятся информацией. Болеетого, когда ситуация неясна, то нам нужны другие знания, потому что мы хотим точно знать,что нас ждет в будущем. Группы также могут бытьполезны для принятия решений, особенно когдачлены групп свободно делятся полезной информацией. Дискуссия в группе часто заставляет ихчленов склоняться к точке зрения большинства,по мере того как их убеждают аргументы другихлюдей и они пытаются завоевать их одобрение.Порой, однако, мнение меньшинства склоняет насвою сторону других людей, хотя возможностидля такой перемены мнений ограничены. Наконец, дискуссии в группе могут приводить к плохимрешениям, когда членов группы больше волнуютгармоничные отношения в группе, чем генерирование и критическая оценка альтернативных точек зрения и позиций.

ДОСТИЖЕНИЕ ПОЗИЦИИ ЛИДЕРА

Первая десятка денежных компенсаций для корпоративных лидеров за 1999 год

Многие британские политические обозреватели постфактум поспешили заявить, что любой кандидат мог бы с успехом обойти действующего лидера консерваторов Эдварда Хита. Вероятно, онибыли правы. И все же именно Маргарет Тэтчер, ане кто-то другой, воспользовалась этим удобныммоментом. Почему она сделала шаг, на который нерешились другие? Многим обозревателям ее успехпоказался простым везением, они ждали, что пре-бывание Тэтчер у власти будет кратковременными безуспешным, но снова ошиблись, посколькуоно длилось 15 лет. В чем причина того, что онастоль долго была эффективным лидером? И почему она так стремилась к лидерству?

Кажется очевидным, почему группы хотят идаже испытывают потребность в лидере. По мере того как группы увеличиваются в размере, онистановятся плохо контролируемыми и дезорганизованными. Чтобы справиться с этой ситуацией,группы выбирают себе лидера. Лидер координи-рует выполнение различных групповых задач,правильно передает соответствующую информацию, стимулирует членов группы продвигаться кдостижению целей группы и так далее. В самомделе, лидерство настолько важно, что во всех известных обществах в состав любой социальнойорганизации входят лидеры (Lewis, 1974; Mann,1980; Zamaripa &Kreuger, 1983).

А вот гораздо менее ясно, почему люди вообщехотят стать лидерами. Лидеры должны тратитьзначительное количество своего времени, братьответственность за результаты деятельности группы и иногда даже рисковать своей безопасностьюи жизнью. Премьер-министры, президенты и римские папы становились в последние годы объектом покушения наемных убийц. Но даже когда вних не стреляют, на лидеров часто обрушиваетсяпоток критики, жалоб и личных нападок. Хотя в1996 году Билл Клинтон легко одержал победу припереизбрании, ему пришлось выдержать подробные опросы, касающиеся не только его политических взглядов, но и характера, личных финансовых средств и сексуальных отношений. ОскарУайльд как-то сказал, что «люди простят вам все,кроме успеха», а когда речь идет о лидерах, то люди их не прощают.

Если цена лидерства настолько высока, почему вообще люди стремятся получить такую рабо-ту? Простой ответ состоит в том, что вознаграждения лидерства тоже очень велики. Когда группы действуют успешно, то их лидеры получаютбольшое личное удовлетворение от хорошо сделанной работы. Более того, группы, как правило,выделяют лидерам значительную часть собственных ресурсов, компенсируя затраты не только засчет признания и социального статуса, но и большими материальными вознаграждениями — болеевысокой зарплатой, исключительными возможностями для бизнеса и тому подобными вещами.Приведем пример Чарльза Ванга, председателя

Таблица 4.1 1999 Зарплата и бонус Долгосрочная компенсация (например, в ак-циях компании) Общая заработная плата 1. Чарльз Ванг Computer Associates Intl $ 4 600 000 $ 650 824 000 $ 655 424 000 2. Л. Деннис Козловски Tyco International $ 4 550 000 $ 165 446 000 $ 169 996 000 3. Дэвид Поттрак Charles Schwab $ 9 000 000 $ 118 900 000 $ 127 900 000 4. Джон Чамберс

Cisco systems $ 943 000 $ 120 757 000 $ 121 700 000 5. Стивен Кейс America online $ 1 575 000 $ 115 510 000 $ 117 085 000 6. Лу Герстнер IBM $ 9 266 000 $ 92 983 000 $ 102 250 000 7. Джек Уэлч

General Electric $ 13 325 000 $ 79 813 000 $ 93 138 000 8. Сэнфорд Уэйл

Citigroup $ 10 181 000 $ 80 049 000 $ 90 230 000 9. Питер Карманос- младший

Compuware $ 2 200 000 $ 85 321 000 $ 87 521 000 10. Рубен Марле

Colgate Palmolive $ 4 200 000 $ 81 117 000 $ 85 318 000

Computer Associates International,который в 1999 году получил зарплату и бонус в размере 655 миллионов долларов (по даннымExequtive Pay,2000).Как показывает табл. 4.1, другие аналогичныепозиции оплачиваются точно так же хорошо: в1999 году президент крупной компании зарабатывал в среднем в 475 раз больше обычного «голу-бого воротничка»*. Даже руководители низшегозвена — помощник менеджера в ресторане быстрой еды или президент женской студенческой организации получают социальную или финансовую прибыль больше, чем люди, находящиеся наболее низкой ступени социальной иерархии.

На вопрос о том, почему он ограбил банк, преступник Вилли Саттон прямо ответил: «Потому что там лежали деньги!» Почему люди хотятстать лидерами? В значительной степени по темже самым мотивам: потому что позиция лидераподразумевает деньги и социальный статус. А лидеры могут получить такое вознаграждение, дажене угрожая пистолетом!

* «Голубые воротнички» — работники физического труда, как правило,те, кто работает в цехах (в отличие от служащих — «белых воротничков» (Примеч. перев.)

Для некоторых приобретение выгод лидера —это основная причина для того, чтобы стремиться попасть в группу: такие люди присоединяютсяк группам (или формируют их), так чтобы у нихбыли последователи и они могли получить прибыль. А для других людей приобретение лидерства — всего лишь вторичная цель в групповомвзаимодействии: люди могут сначала присоединиться к группе, чтобы сделать дело, получитьполезную информацию или получить эмоциональную поддержку, но войдя в группу, они могутобратить внимание на преимущества лидерства,и сами станут его добиваться.

Мы исследуем два существенных вопроса. Во-первых, кто стремится стать лидером и почему?То есть свойства личности, то, какие ситуационные факторы вызывают у человека желание стремиться к лидерству и какие факторы ведут к тому,что группа одобряет данного человека и принимает как своего лидера? Во-вторых, когда лидерыоказываются эффективными? Когда они мотивируют группы идти в выбранном ими направлениии действовать успешно?

Кто хочет стать лидером?

Лидерство включает не только вознаграждения, но связано со значительными затратами, поэтому понятно, что далеко не каждый стремитсяк лидерству. Какой тип личности в таком случаеимеет мотивацию лидировать?

Лидерство дает человеку власть, престиж, статус, позволяет достигать высоких целей и самопо себе является символом успеха. Следовательно, люди должны добиваться лидерства, еслиони честолюбивы, если у них есть сильноестремление использовать власть над другимилюдьми и если они очень хотят совершать вели-кие дела (McClelland, 1984; Winter, 1973). Как мыуже отмечали, потребность во власти — это желание добиться престижа, статуса и влияниянад другими людьми. Например, американскиепрезиденты Гарри С. Трумэн и Джон Ф. Кеннеди, как можно судить по их собственным публичным заявлениям и по свидетельствам биографов, испытывали чрезвычайно сильную по-требность во власти (Simonton, 1994). Такиепрезиденты оказывались более удачливыми, руководя страной во время военных конфликтов(Winter, 1987). Напротив, потребность в достижении — это стремление делать что-то исключительно хорошо только ради себя (McClelland, 1984).Джимми Картер и Герберт Гувер — президенты,которые ставили превыше всего потребностьв достижении. Такие президенты оказываютсяболее удачливыми в законодательных преобразованиях и при введении новых подходов вуправлении государством. Однако для всех безисключения лидеров характерно большое честолюбие, независимо от того, руководствуются онистремлением к власти или потребностью в достижении (Hogan &Hogan, 1991; Sorrentino &Field, 1986).

Амбиций, однако, бывает недостаточно. Любой из нас видел много людей с амбициями, которые не добивались позиции лидера. Кроме амбициозности, лидеры должны быть чрезвычайноэнергичными. Последнее качество позволяетим претворять свои амбиции в жизнь (Hogan &Hogan, 1991; Sorrentino &Field, 1986). Американский мультимиллионер Эндрю Карнеги прошелтяжелую жизненную школу и самостоятельно добился успеха. Став одним из величайших филантропов, он придавал исключительное значениенастойчивости и усердию в работе. «Средний человек затрачивает на работе только 25% своихвозможностей и энергии, — говорил Карнеги, — амир держится на плечах тех немногих, кто отдает все 100». Систематические исследования лидеров в различных сферах деятельности позволяютсделать вывод, что большое значение имеют нетолько амбиции, но и способности и готовностьочень много работать (Simonton, 1994).

Маргарет Тэтчер проявляла одновременно ичестолюбие и энергичность. С самого детства онаставила перед собой высокие цели. Она выиграластипендию в престижной школе, а затем получила диплом химического факультета в Оксфорде.Однако ее это не удовлетворило, и она получилатакже степень по юриспруденции. В возрасте26 лет Тэтчер попадает в парламент, предвари-тельно дважды проиграв выборы. В ней сочетаются потребность в достижении со стремлени-

ем к власти. Биографы описывают ее как сильнуюдоминирующую личность. Кроме того, она былачрезвычайно энергичной и проводила большуючасть своего времени за работой. Такая энергичность вместе с амбициозностью позволили ейподняться на самую вершину британской политической системы.

Тэтчер обладала одной характеристикой, противоречащей основному правилу лидерства и известному высказыванию Томаса Карлейля (цит.по Simonton, 1994) о том, что «мировая история не что иное, как биография великих мужчин». Тэтчер — женщина! Все премьер-министры до нее и после нее были мужчинами, как иподавляющее большинство членов парламента.Аналогично этому в США женщины никогда неизбирались ни президентами, ни вице-президентами, и более 90% мест в конгрессе всегдазанимали мужчины. За исключением несколькихвыдающихся женщин-лидеров, таких как ИндираГанди в Индии и Голда Меир в Израиле, главыгосударств в подавляющем большинстве былимужчинами.

Одна из причин этого кроется в том, что мужчины в основном больше стремятся к лидерству,чем женщины (Konrad et all., 2000). Например,в процессе кросс-культурных исследований средиработниковIBMв 40 различных странах Хоф-стед (Hofstede, 1980) обнаружил, что мужчиныболее интересуются властью, лидерством и самореализацией, в то время как женщины придаютбольшее значение качеству жизни и отношенияммежду людьми. На мужское превосходство в лидерстве оказывает влияние и то, каким способоммужчины и женщины включаются в социальнуюжизнь (Geis, 1993). Это превосходство можетбыть связано с фундаментальными половымиразличиями: гормон тестостерон, встречающий-ся у мужчин в большей концентрации, стимулирует борьбу за статус (Mazur &Booth, 1998),как было отмечено в главе 2. Конечно, болеесильное стремление лидировать у мужчин ничего не говорит о том, насколько эффективны мужчины и женщины в качестве лидеров. Эту темумы рассмотрим ниже.

Когда представится подходящий случай

Маргарет Тэтчер удивила всех, когда бросилавызов Эдварду Хиту. Может быть, она удивила исебя, поскольку всего за полгода до этого в интервью одной из британских газет говорила, что«пройдут годы, прежде чем женщина станет воглаве партии или займет пост премьер-министра.

Не думаю, что такое может произойти в нашевремя» (Ogden, 1990, 119). Но времена меняются. В этом разделе мы исследуем два ситуационных фактора, благодаря которым у человека появляется желание стать лидером. Первый фактормы назовем «вакансия на вершине власти». Когдапозиция лидера связана с большими вознаграж-дениями, то возможность занять место лидераможет подогреть у человека честолюбивые стремления. Подобная вакансия может также вызыватьу стремящегося занять это место чувство ответственности перед группой, особенно если рядомне находится другого достойного кандидата. Второй фактор: иногда люди получают благоприятные возможности для лидерства благодаря сво-ему умению оказаться «в нужном месте в нужноевремя» или благодаря своим личным связям.

Вакантное место лидера

У некоторых крупных видов рыб доминирующие самцы контролируют территорию и спари-ваются с принадлежащими им самками. До техпор пока доминирующий самец занимает территорию, другие самцы, живущие в этом месте, остаются маленькими и бесцветными, как бы прячась в тени. Как только доминирующий самецгибнет, подчиненные, более мелкие самцы, начинают выделять больше тестостерона, что приводит к тому, что они становятся крупнее и более«конкурентоспособны». Победивший самец про-должает увеличиваться в размерах и приобретает более яркую окраску, как бы исполняя должность «короля моря» (Fernald, 1984). Наскольконам известно, люди редко меняют свои размерыи окраску, когда перед ними открываются вакансии лидеров. Однако довольно часто они скромно поджидают, занимая должность подчиненно-го, пока не освободится более высокий пост. Случай с Маргарет Тэтчер хорошо это иллюстрирует.Она не привлекала к себе особого внимания, находясь в подчинении у Эдварда Хита и занимаяневысокий пост в консервативной партии. Тэтчер держала язык за зубами, хотя и была не согласна с политикой Хита. По мере всеобщего разочарования в Хите возможность получить местолидера стала реальной, и Тэтчер перешла к открытой критике. Когда освобождаются места наболее высоком уровне иерархической лестницы,становятся заметны амбиции отдельного человека в группе.

Вакансия лидера появляется, когда имеющийсялидер умирает или уходит из группы. Вакансии появляются также, если группа расширяется (Hemphill, 1950; Mullen, Salas &Driskell., 1989). По мере того как все большее число людей работают

«Вакансия лидера появляется, когда имеющийся лидерумирает или уходит из группы».

вместе, возникают проблемы координации, ад-министрирования и коммуникации, члены группыначинают искать лидера, который бы занялся орга-низацией и объединил группу. Более того, группасклонна призывать себе лидера в моменты кризисов, но не тогда, когда дела идут нормально (см., например: Hamblin, 1958; Helmreich &Collins, 1967).Адмирал Вильям Халси (William Halsey), один из военных лидеров в период Второй мировой войны,отмечал: «Не существует великих людей, существуют только великие задачи, которые обстоятельстваставят перед обычными людьми» (Simonton, 1994,р. 404). Сложные проблемы заставляют группу искать лидера, а такой поиск, скорее всего, вдохновляет амбициозных и ответственных людей.

Связи

Иногда случается, что людям сопутствуют благоприятные обстоятельства для достижениявласти, когда они оказываются в нужном месте внужное время. Например, некоторые, благодарясвоему свойству быть в центре системы коммуникаций (компании) или во главе стола, имеют большесвязей с другими людьми. Поэтому таких людей чаще призывают к лидерству (Forsyth, 1990; Nemeth &Wachtler, 1974). Особые связи (с известными людьми) здесь также очень важны. В самом деле, многие согласятся с тем, что афоризм «неважно, чтовы знаете, а важно, кого вы знаете» определяетполучение лидерства в этом мире. Франклин Делано Рузвельт, 32-й президент США, имел две линииродственной связи с 26-м президентом США Теодором Рузвельтом. По кровно-родственной линиион был пятым кузеном Теодора Рузвельта, а черезбрак стал мужем его племянницы. Хотя МаргаретТэтчер была более удалена от высшего обществаи говорила, что ее отец лишь «простой бакалей-щик», однако этот «простой бакалейщик» несколько лет был мэром ее родного города. А когда позже Тэтчер провела успешную предвыборную кампанию за лидерство в партии, ее победа объяснялась не только тем, что ее поддерживал Эйри Нив(Airey Neave) и его оппозиционная коалиция, нои Кит Джозеф (Keith Joseph) — идеологическийлидер правого крыла партии.

Кто станет лидером?

Еще до того как стать премьер-министром, Маргарет Тэтчер уже представляла, как нужно управлять Англией. Но свою точку зрения по этому вопросу имело множество людей, и их политическиеамбиции не пошли дальше обсуждения текущихсобытий со своими домочадцами за ужином. Да-леко не каждый энергичный человек, имеющийвысокую потребность в достижении, становитсяпремьер-министром, президентом или хотя быкапитаном местной команды по хоккею на траве.Группа не предоставляет одинаковых возможностей каждому, кто хочет лидировать. Вместо этогогруппа выбирает человека, обладающего характеристиками, лучше всего сочетающимися с потребностями группы (Fiedler, 1993; Hollander, 1993).

Рассмотрим результаты, полученные Стюартом Макканом (McCann, 1997). Заинтересовавшись президентской властью, он исследовал,в какой степени разница полученных голосовмежду победившим и проигравшим кандидатомзависит от их личных качеств (их мотивациявласти, действенность, энергичность), от их по-литического консерватизма и количества социально-экономических трудностей, возникших вгод выборов. В трудные для нации годы, когдадела в стране шли плохо, сильные и консервативные президенты с большим отрывом выигрывали у относительно слабых и либеральныхконкурентов. Когда же качество жизни в странеулучшалось, то менее сильные и более либеральные выигрывали у сильных и консервативных.В разных обстоятельствах избиратели предпочитают лидеров различных типов.

Вообще люди имеют представления и убеждения относительно того, как должны выглядеть настоящие лидеры, поэтому они пытаются найти лидеров, которые соответствуют этимпредставлениям (Chemers, 1997; Lord, Foti &DeVader, 1984). Во-первых, хорошие лидеры обычно выглядят как люди, обладающие соответствующим опытом. Неудивительно, что чаще выбирают тех, кто обладает большим опытом (Rise,Instone &Adams, 1984; Stogdill, 1974). Во-вторых,от лидеров ожидают уверенности. В самом деле,

Стремление выглядеть «как надо».

Майкл Дукакис, опасаясь казаться слабее, чем герой войныДжордж Буш, надел солдатскую форму и прыгнул в танк, чтобы сфотографироваться. Дукакис знал, что при выборах президента США внешность особенно важна.

чаще побеждают те политические лидеры, чьиречи выражают уверенность, чем те, в чьих речах сквозят сомнение и беспокойство (Zullow,Oettingen, Peterson &Seligman, 1988). В-третьих,хорошие лидеры, как правило, эмоциональносвязаны с группой. Вот почему претендентов, которые много говорят и участвуют в групповыхмитингах, вероятнее изберут, даже если их рольв группе не совсем ясна, и они не приносят прак-тической пользы (Bavelas, Hastorf, Gross, Kite,1965; Mullen et al., 1989; Sorrentino &Boutiller,1975; Stein &Heller, 1979).

Наконец, люди всегда представляют, что у ли-деров какой-то особенный «вид». Например, отлидера ожидают, что он имеет «жесткие» чертылица — маленькие глаза, широкие скулы и худоелицо. Люди с «детским» лицом — большими глазами, маленьким подбородком и круглым лицом — кажутся покорными и наивными, поэтомуне соответствуют имиджу лидера (Zebrowitch,1994; Zebrowitch, Tenenbaum &Goldstein, 1991).А в американском обществе иметь «правильныйвид» — это значит также быть высоким. Например, пятью наиболее значительными президентами, по мнению историков, были Линкольн(193 см), Вашингтон, Джефферсон и ФранклинД. Рузвельт (все около 188 см), а Эндрю Джэксон, самый низкий из них, имел рост всего 185 см(Simonton, 1994). Среди последних двадцати шести президентских кампаний в США двадцать двевыиграли кандидаты более высокого роста.

Такая тенденция оценивать потенциального лидера в зависимости от стереотипных представлений о том, каким должен быть «хороший» лидер,может иметь негативные последствия, посколькунаши представления порой оказываются поверх-ностными и только частично соответствуют характеристикам, делающим лидерство действительноэффективным. Например, несмотря на высокуюквалификацию, претендент, чей образ не соответ-ствует нашим представлениям о лидерах, скореевсего, не займет руководящих должностей. Этоможет отчасти объяснять, почему так мало лидеров-женщин (Bartol &Martin, 1986; Eagly, 1983).Мужчины не только больше мотивированы добиваться лидерства, как мы уже отмечали. Вероятнее, женщины в стереотипном восприятии просто не выглядят как лидеры, и поэтому у них меньше шансов ими стать (Kenny, Blascovich &Shaver,1994; Lord, De Vader &Alliger, 1986; Zebrowitch,1994). В самом деле, когда в качестве кандидатавыдвигается даже высококвалифицированнаяженщина, в среднем у мужчины больше шансов победить. В одном исследовании типично доминантные личности помещались вместе с людьми покорного типа. Как и ожидалось, когда доминантныеи подчиняющиеся личности были одного пола,доминантные личности добивалась лидерства втрех случаях из четырех. Когда доминантные мужчины взаимодействовали с подчиняющимися женщинами, то этот паттерн оказывался еще болееочевидным, и мужчины становились лидерами вдевяти случаях из десяти. Но когда доминантныеженщины взаимодействовали с подчиняющимисямужчинами, паттерн изменялся: подчиняющиесямужчины имели больше шансов стать лидерами,чем доминантные женщины (Nyquist &Spence,1986). Многие считают, что женщины мало подходят для лидерства. В результате женские способно-сти к лидерству могут игнорироваться или оказываются невостребованными. Итак, лидеры выявляются в интерактивном процессе, когда группыпытаются отобрать лидеров, чьи характеристикисоответствуют потребностям групп. Именно этооказалось важным для достижения успеха Маргарет Тэтчер, поскольку у нее были характеристики,которыми, как считало большинство, должен обладать лидер. Но самое главное, что она была достаточно опытна и в ее действиях чувствоваласьуверенность.

Когда лидеры действуют эффективно?

Само по себе положение лидера еще не говорит о том, что он или она эффективный лидер.В самом деле, история государств, корпорацийи даже спортивных команд говорит о том, чтогруппы фактически всех типов разрушались из-заплохого лидерства. Какие факторы влияют на то,успешно ли поведет лидер свою группу к цели?Ответ зависит от того, насколько личностныехарактеристики лидера связаны с мотивациями членов группы. Поскольку люди, обладающиеопределенными качествами, более подходят дляодних целей, чем для других, различные стилилидерства оказываются более эффективными водних группах, чем в других. Успех лидерства, таким образом, зависит от того, насколько оно соответствует потребностям группы (Fiedler, 1967,1993). Например, люди обычных специальностей (например, бухгалтеры) хорошо реагируютна ориентированное на задачу и авторитарноелидерство, а люди исследовательских профессий(например, профессора колледжей) предпочита-ют справляться с задачей сами (Hogan, Curphy &Hogan, 1994).

По мере того как ситуация в группе меняется, лидер, для того чтобы быть эффективным,должен изменить и стиль лидерства (Fiedler,1993; Hersey &Blanchard, 1982). Тогда как неопытные работники хорошо принимают лидера, который дает им ясные структурированные задания,более опытные рабочие не воспримут директивное лидерство столь же позитивно. В конечномитоге эффективность личного стиля лидерстваможет зависеть и от других ресурсов, которыедоступны данному лидеру. В классических ранних экспериментах, проведенных Куртом Леви-ном, Рональдом Липпиттом и Ральфом Уайтом(Lewin, Lippitt &White, 1939; White &Lippitt,1960), детьми, собранными в группы для работы по интересам, руководили взрослые, применявшие либо автократический, либо демократи-ческий стиль. Автократическим лидерам былопоручено самим решить, что и как делать группе. Демократические лидеры поощряли группусамостоятельно принимать решения. Когда лидеры присутствовали и наблюдали за детьми,группы с автократическими лидерами проводили больше времени за работой, чем группы с де-мократическими лидерами. Означает ли это, чтодиктаторский стиль руководства более эффективен, чем демократический? Не обязательно.Когда лидеров не было, то группы с автократическими лидерами снижали свои результаты,а группы с демократическими лидерами — нет.Автократическое лидерство может быть эффек-тивным, когда лидеры имеют возможность строго следить за членами группы (рис. 4.7).

Теперь становится ясно, что эффективностьлидеров зависит от характера задачи. Запомнивэто, мы возвращаемся к вопросу о гендерныхразличиях в лидерстве, чтобы на этот раз вы-яснить, действительно ли мужчины являются более эффективными лидерами, как предполагаютстереотипы.

Гендер и лидерство

...во время моего правления больше всего глупостейбыло написано по поводу так называемого «женскогофактора». Меня все время спрашивали, что я испытываю, будучи женщиной-премьером. Я отвечала: «Незнаю. У меня не было альтернативного опыта»(That-cher, 1993, р. 18).

В 30-е годы, когда Маргарет Тэтчер только подрастала, в обществе существовало четкое разделение труда: женщины играли роль домохозяек,а мужчины уходили «работать». Это положениестало меняться в период Второй мировой войны ипродолжает изменяться сейчас, поскольку женщи-ны составляют все более возрастающий процентрабочей силы. Хотя женщины на постах главы государства или высшего менеджмента по-прежнемуредкость, все большее и большее число женщинвозглавляет свои группы, и эта тенденция, похоже, продолжает усиливаться. Каким образом женщинам удается занимать позиции лидерства? Этотвопрос имеет практическое значение. Если женщины так же эффективны в роли лидеров, но их

Рис. 4.7. Автократическое и демократическое лидерство

За детьми, занимавшимися своим любимым делом, присмат-ривали или автократические, или демократические лидеры(Lewin, Lippitt &White, 1939; White &Lippitt, 1960). Если автократические лидеры говорили группам, что делать и как,то демократические лидеры поощряли самостоятельное поведение группы. Группы под руководством автократическихлидеров проводили больше времени за работой, чем группы, возглавляемые демократическими лидерами, но тольков том случае, если их лидеры присутствовали и присматривали за действиями своих групп. Когда лидеры уходили, то«автократические» группы резко снижали усилия по выполнению задания. Автократические лидеры могут быть эффективны только тогда, когда они имеют возможность строгоследить за действиями членов своих групп.

Источник: адаптировано из White &Lippitt, 1960, р. 65.

не допускают исполнять эти роли, поскольку онине соответствуют представлениям людей о лидере, общество теряет очень много ярких талантов,а с женщинами обходится бесчестно.

Элис Игли, Стивен Каро и Мона Макхиджани(Eagly, Karau & МакЫуаш, 1995) изучили проблемумужских и женских различий и эффективностилидеров, используя технику метаанализа. Ученыесобрали материалы семидесяти четырех полевыхисследований и двадцати двух лабораторных экс-периментов, в которых сравнивалась эффективность мужского и женского лидерства. Сопоставив полученные результаты, они обнаружили, чтосредняя величина гендерных различий — нулевая:эффективность лидеров — мужчин и женщин —ничем не отличается между собой. Однако исследователи пошли дальше и оценили каждую профессию по степени ее совместимости с мужскойи женской гендерной ролью. Например, такуюпрофессию, как директор средней школы, психологи обозначили как «женскую», а профессиитипа «сержант-инструктор» обозначали как «мужские». Исследователи также оценивали, требуетли профессия способности устанавливать связи сдругими людьми или же она требует способностейконтролировать других людей и влиять на них. Наосновании этих дополнительных данных ученыеобнаружили следующие гендерные различия: жен-щины эффективнее справлялись с «женской» работой или работой, в которой нужны были межличностные навыки; мужчины оказывались болееэффективными на тех работах, которые обозначались как «мужские» или требовали сугубо практической ориентации.

Игли и ее коллеги (Eagly, Karau &Makhijani,1995) объяснили полученные результаты с точки зрения теории социальных ролей. Согласно этойтеории, мы стремимся вести себя так, чтобы наши действия соотносились с определенными вкультуре тендерными ролями. Поскольку в культуре нормальное мужское поведение — контролирующее и директивное, то мужчины имеют тен-денцию быть особенно эффективными лидерами, когда группе требуется человек, способныйжестко контролировать ее членов. И наоборот,поскольку в культуре женское поведение традиционно ориентировано на взаимоотношения,женщины чаще становятся эффективными лидерами, когда группе требуется человек, способный уделять внимание потребностям и чувствамчленов группы.

Итак, если просто задать вопрос, кто — мужчины или женщины лучше приспособлены длялидерства, то можно ответить, что оба пола одинаково эффективны. Если брать в расчет необ-ходимые качества лидера, продиктованные конкретной ситуацией, типично мужская ориентация в лидерстве особенно эффективна в однихсферах деятельности, а женская в других. Однако наиболее эффективны те лидеры, которыеспособны использовать и «мужские» и «женские»стратегии в зависимости от ситуации.

Трансформирующие лидеры

Мы уже видели, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к потребностям группы. Однако это правило имеетисключения. Некоторые лидеры эффективны непотому, что изменяются сами, а так как способны преобразовать группу (Bass, 1985; Burns,1978; House &Shamir, 1993). У вас когда-нибудьбыл учитель, тренер или начальник, которыйвдохновлял вас проявлять максимум способностей, отдавать все свои силы на благо группыили даже всего общества? Более десяти лет назад Бернар Басс и Брюс Аволио из Центра исследований лидерства в Государственном университете Нью-Йорка начали программу обширныхисследований. Они задавали один и тот же вопрос южно-африканским руководителям высшего звена и полковникам американской армии. Наоснове ответов участников они составили Мно-гофакторный опросник по лидерству, и в последующие годы опробовали его на многих группахпо всему миру, включая руководителей в НовойЗеландии, Индии и Японии; менеджеров высшего и среднего звена 500 крупнейших фирм, атакже армейских офицеров из Канады и Германии. Используя материалы этого исследования,психологи сделали вывод, что лидеры, способные не только вызывать одобрение своих под-чиненных, но и добиваться высокой продуктивности, обладают определенными характеристиками (Bass &Avolio, 1993; Geyer &Steyrer, 1998).Людей, обладающих несколькими такими характеристиками, исследователи назвали трансформирующими лидерами. Так же как Джон Ф. Кеннеди, Мартин Лютер Кинг и даже Адольф Гитлер,такие личности способны значительно изменятьмотивацию, мировоззрение и поведение своихпоследователей. Такие лидеры формируют стрем-ления и я-концепции последователей, так чтоуспех всей группы становится и личным успехомпоследователей, а цель лидера становится их собственной целью (House &Shamir, 1993). Такиелидеры интеллектуально стимулируют своихпоследователей, позволяют им испытать своижизненные позиции и ценности, убеждают последователей, что те лично играют значительные роли и вносят важный вклад в общее дело.В табл. 4.2 мы перечисляем характеристикитрансформирующего лидерства.

Трансформирующее лидерство (Transformational

p)— лидерство, изменяющее мотивацию,взгляды и поведение последователей, создаваятаким образом наилучшие условия для достиженияцелей группы.

Таблица 4.2

Характеристики трансформирующего лидерства

Характери- Соответствующее

стика поведение

Идеализиро- Передает чувство «совместной миссии» последо- ванное влия- вателям

ние, или «ха- Демонстрирует преданность своим последова- ризма» телям

Апеллирует к надеждам и желаниям последователей Желает пожертвовать своими личными целями ради блага группы

Интеллек- Формирует открытость к новым способам мышле- туальная ния

стимуляция Создает «большую картину», включающую разные взгляды на проблему

Желает принимать в расчет идеи, даже на первый взгляд «глупые»

Воодушев- Убеждает последователей, что они обладают спо- ляющая мо- собностями выполнить больше, чем они сначала тивация считали возможным

Подает остальным пример, к которому надо стре-миться

Представляет оптимистический взгляд на будущее

Индивидуа- Признает силы и слабости отдельного человека лизирован- Открыто интересуется благополучием других людей ный подход Поддерживает усилия других, направленные на улучшение работы

Итак, мы выяснили, что лидеры достигают эф-фективности двумя основными путями: они могут приспосабливать свои стили к существующимпотребностям группы либо вдохновлять группуна выполнение своих собственных целей. Рас-сматривая лидерство само по себе, мы увидели,что эффективность лидерства определяется взаимодействием личности (потенциального лидера)и ситуации (группы).

Резюме

Лидер может принести большую пользу группе. Поскольку лидерство часто требует существенных жертв, группы предоставляют лидерамсоциальные и материальные вознаграждения. Те,кто стремятся к власти или к успеху, чаще проявляют большие амбиции. Индивидуальности свысоким уровнем энергичности имеют большешансов осуществить свои амбиции, и мужчинамлегче получать лидерские позиции, чем женщинам. Стремление лидировать возрастает, когдапозиция лидера становится вакантной и когдапретендент имеет связи с прошлыми и нынешними лидерами. Конечно, не каждый, кто хочетстать лидером, им становится. Группы выбираютсебе лидеров в зависимости от того, насколькообраз кандидата соответствует представлениямгруппы о том, как должен выглядеть настоящийлидер. Поскольку женщины в основном не соответствуют традиционному образу лидера, у нихменьше шансов быть выбранными в этом качестве. Наконец, лидеры эффективны, когда онисочетают свой стиль с потребностями группылибо когда они преобразуют группу в такую, которая одобряет их стремления и цели. Мы суммируем факторы, связанные с лидерством и с другимицелями человека в группе, в табл. 4.3.

Повторение:

В^ ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕМАРГАРЕТ ТЭТЧЕР

Она была женщиной в мужском мире британской политики и мыслителем правого толкав партии и стране, которые придерживалисьлевого направления, поэтому сторонним наблюдателям казалось невероятным, что она когда-нибудь возглавит свою страну. Но, как показывают исследования, с правильным лидером, при-держивающимся правильного стиля лидерстваи в нужный момент, могут происходить совершенно особенные вещи. Более того, даже фракционное партийное меньшинство может пере- Таблица 4.3

Итоговая таблица целей, осуществляемых человеком, когда он присоединяется к группе, а также сопутствующих факторов Цель

Человек

Ситуация

Взаимодействия 1 Актуальные потребности

1 Индивидуалистические общества

Совмест- «Ожидания личной не- ное дело удачи и успеха группы

1 Группы особенно продуктивны, когда определенные характеристики личности членов групп, размер групп и неоднородность хорошо соответ-ствуют требованиям задач группы Приобре- • Честолюбие (потреб- тение по- ность во власти и позиции ли- требность в достижении)

дерства «Энергичность

• Гендер

1 Вакантные места • Группы выбирают лидеров, соответствующих их «образу» хорошего ли- лидера дера для данной ситуации

, связи • Когда стиль лидерства хорошо соответствует потребностям группы в

данный момент, то группа действует эффективнее. 1. расти в большинство. Тэтчер по большей частисама создала для себя «правильные обстоятельства», хотя пользовалась и расчетом, и подходящим случаем.

Озабоченная своей слабой позицией, будучиженщиной в Консервативной партии, Тэтчер донекоторых пор не высказывала своих оппозици-онных взглядов. Но когда появилась возможностьсменить Эдварда Хита, занимавшего пост лидераКонсервативной партии, она высказала свое мне-ние, осмелившись сделать то, что другие сделатьне решались. После победы Тэтчер выяснилось,что еще несколько кандидатов могли выиграть уХита, если бы они попытались. Однако толькоТэтчер увидела вакантное место на вершине власти и оказалась готовой рискнуть всем, чтобы заполнить вакуум. Возможно, она лучше других оценивала сложившиеся обстоятельства: видела, чтосторонники Хита, долгое время поддерживавшиеего, были достаточно многочисленны, но их легко было переманить на свою сторону. Тэтчер хорошо понимала, что ее энтузиазм и настойчивоестремление передать свои идеи людям сформирует общественное мнение в ее пользу, она видела,что ориентированная на элиту политика Хита неполучит поддержки, а ее собственный волевойдирективный стиль может переубедить людей втом, каким должен быть лидер. Кроме того, онасумела воспользоваться удачно складывающимисяобстоятельствами. После выдвижения ее кандидатуры на выборах оказываемая Тэтчер поддержка была слаба. Неожиданно ее поддержал ЭйриНив (Airy Neave), и его голос оказался решающимдля конечной победы, поскольку, как мы уже говорили, партийное меньшинство обычно про-игрывает, если не получает поддержки хотя быеще нескольких членов группы. И если бы Тэтчерслучайно не включили в список выступающих впарламентских прениях, в ходе которых она подвергла убедительной критике своего противникаиз правящей Лейбористской партии, немногиеразглядели бы ее потенциал.

Конечно, ни характер, ни обстоятельства поотдельности не смогли бы привести ее к успеху.Вероятнее, она достигла успеха благодаря взаимо-

Падение Маргарет Тэтчер.

Маргарет Тэтчер так же быстро и неожиданно сошла с вершины власти, как и поднялась на нее. По иронии судьбыее жесткий самоуверенный и решительный стиль лидерствастал главной помехой, когда она не захотела или не смоглаприспособиться к новым требованиям времени.

действию двух факторов. Проще говоря, Тэтчероказалась нужным для своего времени лидером.В самом деле, такое специфическое объединениесил характерно для большей части ее политической карьеры. Погруженные в финансовый кризис британцы оказались восприимчивы к новымэкономическим подходам. Призывы Тэтчер потуже затянуть пояса и сохранять уверенность в сво-их силах казались заслуживающими доверия. Такона стала премьер-министром. Во время ее первого срока правления, когда Аргентина атаковала Фолклендские острова, популярность Тэтчердостигла рекордного уровня. Стиль Тэтчер сноваполностью соответствовал ситуации. Тэтчер была сильной и жесткой. Британия выиграла войну,и Тэтчер легко выиграла повторные выборы. Еестрана нуждалась в решительном руководстве, иТэтчер действовала решительно.

Но постепенно положение изменилось. Теперь многие британцы улучшили свое финансовое положение, поэтому они беспокоились, чтоэкономическая политика Тэтчер оставляет забортом бедных. Они хотели более милосердного подхода. Другие полагали, что противодействие Тэтчер вступлению страны в ЕвропейскийСоюз ослабляет торговые позиции Великобритании в Европе и в других регионах. Некоторыелидеры не нуждаются в изменениях со временем, они сами могут менять времена для своихпоследователей. Однако Тэтчер не обладала таким качеством. Она была скорее оратором — мастером фактов и аргументов, а не харизматиче-ским лидером, трансформирующим мотивациисвоих последователей. Другие лидеры приспосабливаются к переменчивым обстоятельствам,изменяя свои стили и стратегии. Но адаптациябыла не свойственна Тэтчер. И вот случилосьтак, что во время третьего срока ее эффективность стала снижаться.

Как и закат Хита пятнадцать лет назад, падение Тэтчер оказалось быстрым и неожиданным(Watkins, 1991). По иронии судьбы события развивались по схожему сценарию. Как и Хит, Тэтчер отдалилась от многих своих последователей,а других настроила против себя. Она всегда была жесткой и не любила оппозиционных взглядов. После многочисленных побед Тэтчер сталасчитать себя непобедимой — и, по мнению неко-торых, ощущать себя скорее монархом, чем избранным официальным лицом, которое нуждалось бы в поддержке остальных. Лидеры ипоследователи постоянно находятся в интерактивных взаимоотношениях, и без верных последователей трудно быть эффективным лидером.

Более того, так же как и Хит пятнадцать летназад не видел, что его политика вела к провалу, Тэтчер стала совершать похожие ошибки.Она подготовила основу для группомыслия и неэффективного принятия решений, заполниласвой кабинет министров политиками такого жеумонастроения, как и ее собственное, и прави-тельство стало местом, где презирали альтернативные позиции и «оппозиционные» люди признавались нежелательными. «Железная леди»правила балом и держала всех в железном кулаке. Один из коллег Тэтчер, не согласный с еепозицией, ощутив фрустрацию, отказался отсвоей должности и предупредил в дерзкой парламентской речи об опасностях, связанных скурсом Тэтчер. Так же как раньше дезертирыиз лагеря Хита придали кампании Тэтчер надежность и силу, эта ее ошибка придала силуодному из честолюбивых соперников. Через не-сколько дней она покинула пост. По ирониисудьбы, тот самый жесткий самоуверенный и решительный стиль лидерства, который привелТэтчер на вершину власти, сбросил ее вниз(Thompson &Thompson, 1990).

Для многих из нас видеть социальный мирозначает видеть скопление на первый взгляд независимых людей. Путь Маргарет Тэтчер особенно показателен. Если история столь убежденной идеалистки может быть понята тольков контексте той группы, в которой она жила,то и наши собственные жизни можно рассмат-ривать только во взаимосвязи с жизнями других людей.

ИТОГИ ГЛАВЫ

СВОЙСТВА ГРУПП

Само присутствие других может облегчить выполнение хорошо освоенного задания и ухудшает выполнение необычных и неосвоенныхзаданий. Социальная фасилитация усиливается, когда исполнители задач думают, что другиеоценивают их или отвлекают.

Люди в группах могут утрачивать индивидуальность, терять чувство идентичности и ослаблять внутренние запреты, характеризующие ихобычные ценности.

Хотя внутри групп существует сложный потоквлияний, как правило, из хаоса формируетсяпорядок, по мере того как общающиеся членыгруппы начинают обмениваться установками имнениями. Компьютерные модели помогаютпсихологам исследовать сложные групповыевзаимодействия.

Минимально группы состоят из двух или болееиндивидов, влияющих друг на друга. Скоплениялюдей становятся все более похожими на группы, когда их члены взаимозависимы и обладаютобщей идентичностью и когда они формируютструктуру (например, инъюнктивные нормы,роли, статусную иерархию, систему коммуника-ции и сплоченность).

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ

Рабочие группы помогают людям выполнятьзадачи, которые им было бы трудно выполнятьв одиночку.

Хотя группы часто более продуктивны, чемодин человек, они редко показывают максимальную продуктивность в действии. Люди часто бездельничают, прилагают меньше личныхусилий по мере увеличения групп.

Люди, испытывающие трудности в достижении своих индивидуальных целей или ожидающие их легкого достижения часто присоединяются к группам для выполнения своих задач.

Человек присоединяется к группе или формирует собственную группу, как правило, тогда, когда попадает в сложную социальную ситуацию.

Хотя члены как коллективистских, так и инди-видуалистических обществ объединяются для со-вместного выполнения дела, люди в индивидуа-листических культурах чаще входят в рабочиегруппы, но при этом они меньше преданны им.

В продуктивных группах личности членовгрупп хорошо соответствуют требованиям выполняемых задач.

Большие группы выполняют аддитивные идизъюнктивные задачи лучше, чем группы поменьше, но хуже справляются с конъюнктивными задачами.

Неоднородные группы особенно успешносправляются с решением дизъюнктивных за-дач и задач, требующих новых решений, гибкости и быстрой приспосабливаемости к меняющимся условиям. Они менее продуктивнорешают конъюнктивные задачи и задачи, дляуспешного выполнения которых большое значение имеют сплоченность и коммуникация.

ПРИНЯТИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Когда группы эффективно делятся полезнойинформацией, то их члены обычно принимают более удачные решения.

Люди, которые хотят что-то узнать, особенночасто формируют информационные группыили присоединяются к ним.

Неопределенные угрожающие ситуации побуждают человека искать других, более информированных людей.

Групповые дискуссии часто склоняют членовгруппы к мнению большинства. Групповая поляризация возникает по двум причинам: члены группы склонны воспринимать больше аргументов, поддерживающих взгляд большинства на проблему, и, таким образом, их, вероятнее всего, убеждает информация из перво-источника, и вторая причина — члены группымогут пытаться создать о себе благоприятноемнение, усвоив более радикальную версию позиции группы.

Меньшинству в группе труднее оказывать влияние, потому что люди, разделяющие взглядыбольшинства, имеют больше возможностейопираться на власть социального вознаграждения и наказания. Для убедительности представители меньшинств должны обладать качественными аргументами, более достоверно излагать эти аргументы и у публики должна бытьмотивация, чтобы найти правильный ответ.

Групповые дискуссии оказываются эффективнее, когда члены ориентированы на решениезадачи и не слишком увлечены межличностными отношениями, когда лидеры поощряют альтернативные мнения и когда у групп существуют четкие процедуры, обеспечивающие критическую оценку всех предложений членами группы и учет мнений со стороны. Такие характери-стики снижают вероятность возникновения«группомыслия», и увеличивается вероятностьтого, что решения будут приняты на основаниинаиболее полной и достоверной информации.

ДОСТИЖЕНИЕ ПОЗИЦИЙ ЛИДЕРСТВА

Поскольку лидирование во главе группы требует личных жертв, то группы вознаграждаютлидеров социальным статусом и деньгами.

Люди, стремящиеся лидировать, как правило,честолюбивы, энергичны и мужского пола.

Люди чаще всего стремятся к лидерству, когдана вершине власти высвобождается «вакантноеместо». Люди также начинают претендовать налидерство, оказавшись «в нужное время в нужном месте» или обладая личными связями.

Лидеры возникают в ходе процесса взаимодействия, когда группы пытаются выбрать лидеровс качествами, соответствующими их потребностям. Отчасти из-за того, что женщины часто несоответствуют стереотипам людей, каким должен быть эффективный лидер, они редко занимают позиции руководителей высшего звена.

Эффективность лидерства зависит от того, насколько личные качества человека и его стильсовпадают с потребностями группы. Мужчиныоказываются более эффективными на лидирующих позициях, требующих «маскулинных»навыков и практической ориентации; женщины эффективнее на позициях лидера, где тре-буются «женственность» и отзывчивость.

Некоторые лидеры — трансформирующие —изменяют мотивации, мировоззрение и поведение своих последователей. КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ

Аддитивная задача (Additive task) — такой вид работы, когда каждый член группы выполняет одинаковыеобязанности; так что продуктивность группы определяется суммарным вкладом ее членов.Влияние меньшинства (Minority influence) — когдаменьшинство убеждает других в правильности своихвзглядов.

Группа (Group) — минимально, группа — это двое илибольше индивидов, влияющих друг на друга. Скопления людей приобретают черты групп, когда их члены взаимозависимы, имеется общая идентичность иструктура.

Групповая поляризация (Group polarization) —эффект, когда групповая дискуссия заставляет членовгрупп принимать решения более радикальные, чем первоначально хотела группа.

Группомыслие (Groupthink) — стиль принятия групповых решений, характеризующийся сильным желаниемчленов группы прийти к согласию, а не выработать альтернативные точки зрения и позиции и критически оценить их.

Деиндивидуализация (Deindividuation) — процессутраты осознания личной идентичности, когда человекулегче вести себя вопреки его обычным ценностям.Дизъюнктивная задача (Disjunctive task)—такойвид работы, когда продукт деятельности группы отбирается на основе работы только одного члена группы;продуктивность группы определяется работой наиболее успешного ее члена.

Динамическая система (Dynamical system)— система(например, группа), состоящая из многочисленных взаимодействующих элементов (например, людей), котораяизменяется и развивается с течением времени.

Статусная иерархия (Status hierarchy) — ранжирование членов группы в соответствии с их властью и влия-нием на остальных членов группы.

Конъюнктивная задача (Conjunctive task) — вид работы, когда успех достигается, только если все членыгруппы действуют успешно; продуктивность группы,таким образом, ограничена деятельностью наименееуспешного члена группы.

Роль (Role) — ожидание со стороны группы опреде-ленного поведения от ее членов, в соответствии с занимаемой ими позицией.

Система коммуникации (Communication network) —

паттерн распространения информации в группе.

Социальная леность (Social loafing) —уменьшениеличных усилий, когда человек работает в группе.

Социальная фасилитация (Social facilitation) — процесс, происходящий, когда присутствие других делаетболее вероятной доминантную реакцию и ведет к болеесовершенному выполнению задачи в хорошо освоенныхзаданиях и ухудшает выполнение неосвоенных задач.

Сплоченность (Cohesiveness) — сила связей междучленами группы.

Трансактивная память (Transactive memory) — система групповой памяти, включающая 1) знание отдельныхчленов группы и 2) систему коммуникации для обменазнаниями среди членов группы.

Трансформирующее лидерство (Transformational

leadership) — лидерство, изменяющее мотивацию,взгляды и поведение последователей, создавая такимобразом наилучшее условие для достижения целейгруппы.